亿销售额急剧下滑至不足亿我是如何止跌回升的

　　这些年，我的工作基本上都是与快消品经销商和快消品生产厂家打交道，我觉得企业目前面临的最大问题，不是如何转型的问题，而应该是体制和机制的升级问题，而且最终都是对服务模式进行升级。
　　2016年3月份我接触到一个做方便面的企业，是标准的地方民营企业，这个企业有20多年的历史，最高峰时销售额将近6亿元，员工人数差不多300人，但是到了2015年，销售额直线下滑至已经不足1亿元了。
　　找问题
　　参与这个项目以后，我们用了将近半个月的时间亲自下沉到市场上调研。调研之后，从我们整个调研数据来看我们发现基本上有这么几个情况：
　　第一，产品老化，各级价差不足，渠道管理混乱。
　　第二，公司对市场问题解决滞后，经销商不信任公司，对售后服务非常不满意，甚至于开始转接竞品经营。
　　第三，厂商信息互动脱节，导致厂商矛盾突出；公司有什么动向或者政策调整下边经销商不知道，导致双方之间产生误解。
　　第四，发现能卖的产品不赚钱，能赚钱的产品卖不动。
　　第五，方便面行业利润透明，竞争激烈；成本一算大家都知道。
　　第六，公司面临市场环境的压力，连续两次涨价，让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户，对公司意见非常大。
　　大家都知道，特通系统调价没有一个月是调不上来的，合同一签就是一年，公司调价以后，公司就不按照原来签的去执行，到后来客户怨言一大堆。
　　调研以后，我们就针对这些问题主要进行几个方面的升级。
　　服务升级一：思想上要升级
　　所有公司领导层坐下来大家来讨论达成共识，工作到底往哪方面改，包括产品、人员、动作、服务，当达成共识的时候就要及时宣告给客户。
　　但是当我们把这些问题形成的共识向客户传达的时候，客户是极度不信任的。因为你以前都没做好呀。
　　这个时候我们该怎么办？
　　一个是区域经理层，一个是业务员层，这两个人要做好，区域经理尤其关键。
　　可以先理顺，把简单的列出来，做不到的就先放到一边，把能够改变的先去做，先从领导层做起。领导不是说就坐在办公室用用表格，而是要想办法把这些服务功能落实到市场上。
　　达成共识以后，首先要解决产品的问题，这两年产品不动销啊！
　　服务升级二：产品要转型
　　一是果断砍掉了袋装方便面系列，保留公司特色面系列。
　　二是公司要创新开发新产品
　　为什么只保留特色的？
　　目前康师傅在方便面上基本形成垄断了，要突破很难。公司就考虑直接把方便面砍掉了，就只生产特色面，像四川担担面、武汉热干面等，就是生产跟别人不一样的，做自己最拿手的。
　　也不是很大的创新，做一些稀奇古怪大众不能接受的东西。
　　由于生活水平在逐渐提高，大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高，因此传统方便面的优势已经变成了劣势，尽管销售额也不少，但是公司和客户都不赚钱。
　　做地方特色面产品，就不容易引起竞争对手的关注，还能避免价格战。
　　同时还要快速开发新产品。从已经开发出来的正在试销的新产品的表现看，当下和未来几年产品至少需要具备三点：一是大众普遍熟悉的概念；二是原有产品基础上，进行内在升值增加营养；三是外在资源整合，趋于再生利用附加值。
　　服务升级三：月销量计划服务升级
　　常规的任务分配管理，一般都是根据去年同期销售额以及上月销售额，由公司确定月增长幅度，然后再细分到每个区域再落到每个客户和责任业务员。
　　按照这种分配管理方式，在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下，容易造成：
　　1。客户低价抛货；
　　2。出现老批号库存；
　　3。客户压力大抱怨多；
　　4。仓库容易出现呆滞产品。
　　每月下去就形成一个恶性循环。现在企业不大，产品也不成熟，网络也不健全，因此各种开拓空间和机会都比较多，于是结合试错营销，对销售任务进行了创新性的升级。
　　首先，由业务员接触经销商，让他们在月初报下月你要做多少，哪个产品做多少，然后列成一个表。
　　让客户跟业务共同来报，报完后让客户签字认可，先用手机或者微信群传回公司，会后把原件带回来。这表示业务和客户共同认可的能够完成的。
　　然后公司进行统计，看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少。比如说，我们计划要做100万元，实际上市场上报上来能完成的只有80万元。
　　那么剩下的20万元怎么完成？
　　开发新的市场或者新的网络来完成。
　　这80万元是业务和客户一起报的，也就是说业务不管努力不努力，经销商都能够完成。
　　所以业务基本上可以把30左右的精力放在经销商上，剩下的70左右的精力放到其他的开发等工作上，保证剩余20万元任务的完成。
　　每个月这样做计划，同时发货节奏往前调，那么到月底客户的库存就会比较良性，市场运作也良性。
　　服务升级四：促销服务形式升级
　　公司生存之所以难，除了经营缺少差异化外，受制于各种主客观因素和成本影响，公司还停留在粗放管理阶段。
　　比如，给予客户的订单奖励政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸价销售，即下单100件货随车搭赠10件，至于搭赠的这部分产品客户怎么用，一般都不管理。
　　这样的市场就做不细。作为小企业，本身人员有限，其实更多是要用经销商的资源。
　　要用经销商的资源就要把促销力度、促销方式做升级，做差异化服务，刺激经销商。
　　我们怎么改进呢？
　　原来是100搭10，提到100搭20，我多给10件，促销力度放大。对经销商来说，当然是一件比较高兴的事情。
　　但是我有条件。比如这20件用于终端新网点开发奖励，每个新网点奖励客户几件，客户必须按照要求使用到终端网点去，公司检核，在下次发货时公司就下账，不能拖拉让经销商看不到希望，在成本上一下增加了一倍。
　　但是对客户很有诱惑力，能降低多少人力成本，终端网点细化开发的速度有多快，增加多少新网点，带来什么利润？
　　正如一位专家所说：企业要有意识导入精细化管理或者是进行精益生产，我相信企业的竞争力立马就会体现出来，然而，很多企业老板还是停留在过去思维模式上。
　　说到促销服务升级，分享一下我在娃哈哈的一点经验。
　　分级促销
　　常规企业搞促销活动做套餐，比如说A产品一个点位陈列20件，那好，就一个点位20件给多少钱，基本上一刀切。这样你会发现一个问题，有些点位消化不了20件，有些点位20件很轻松。
　　我们发现这个问题后，就说要进行促销服务升级，要细分。比如同样公司给我每组20件，一个点位多少钱，就是说给我们的促销费用是死的。那么我们把促销模式变一下。这要求一线业务员必须了解和熟悉自己的市场。
　　首先进行拆分。一次能接20件的有多少家？一次能接10件的有多少家？
　　第一轮先做能接受20件的，每月20件销售完了再给你。其他接不了20件的，就不给。
　　然后再出第二轮，降为10件，奖励也跟着降低。其实对他来说是量力而行，他会愿意接受。可能会发现有的点位只能消化5件。那现在也别给他，再做一轮规划为5件的。
　　同样的费用，只是方式不一样，销售氛围完全不一样，你这样做活动销售增长有可能会增加20甚至30。
　　错时效应
　　一般节日我们都会做终端产品陈列，传统像国庆节一般一做就是一个月，比如从9月26号到10月25号。经过调研我们发现这实际浪费了公司资源，至少有50都浪费了。这就需要服务方式升级。
　　怎么做？我们重新规划一下。比如还是像前边提到的是一组20件，必须保持日常陈列20件一个点位。
　　咱们把时间段往前提。比如从9月1号到10月1号，结束刚好赶上国庆节。大家会发现我还有个条件说日常陈列要20箱，也就说你得保证我陈列的地方得有20箱产品。
　　这个需要检查，我认为不要检查多了，一个月只不定期检查一两次好了。我9月27、28号去检查，客户还保证有20箱货。其实真到了国庆节这个七天，你会发现，你的20箱货甚至更多客户都给你摆得很好。
　　这就是错时效应，无形上多赚了一些时间。
　　尽管目前出来很多质疑娃哈哈的声音，但是大家应该是去学习它好的东西。
　　企业在做了这一系列服务升级之后，短短三四个月，我们可以看一下数据的变化。
　　开发出来一些有思想和意愿强烈的新客户，对公司的满意度达到了92。6月份销售额增长了3，7月份销售额增长了12，8月份截止到20日销售额增长了32。07，而且客户还没有不良库存。在效率提高同时，整体成本下降了5。23。
　　虽然增长不是很大，但是只要你去做，愿意做一些服务升级、改变、挑战，试行一些新的东西，总会有一些改变。