人对则事成企业如何实施人才继任计划

　　过往，企业或可依靠产品技术、渠道市场、资本资源等，以稳定的惯常模式取得发展。而今日，在这多变时代，更多企业正越来越选择仰仗于人才同行的人与要去的地方一样重要，甚至更为重要人对则事成。
　　越来越多企业逐渐引进人才继任计划，其最根本意义是：确保企业随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层和关键岗位人才的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足未来的业务需要。
　　但光辉合益多年的管理咨询实践告诉我们，企业在实施人才继任计划时常对很多关键问题倍感困惑，并导致人才继任计划的实施步履维艰。
　　1。继任名单公不公开是个大难题
　　曾有一个HR总监跟我分享过这么一件事儿：
　　那年他们做继任规划，经过一系列科学公正的选拔之后，选定了继任者，但结果没有公开，保密工作做的很好。
　　然而，在名单上的一位骨干被竞争对手挖了角，当他提出辞职的时候，老总和HR都跟他谈，说公司很重视他，并标明他在继任名单上。这位员工很吃惊，但觉得是在忽悠他，最后还是走了。
　　这位HR向我大倒苦水：做继任规划，本是好意，要为公司留住人才，发展人才。但有时候事与愿违，继任名单公不公开，是个大难题。
　　若公开，有可能打击了没进名单的人，也有可能会拉高后备人才的期望值，如果没有机会短期继任，他们可能反而会因为失落而懈怠，甚至造成离职潮。
　　若不公开，给竞争对手创造了机会，着力培养的人才流失了，就像上述那个例子，实在太可惜。而且，不公开有时候还会引来很多瞎猜，各种小道消息满天飞。
　　那么，到底该怎么做呢？
　　2。广积粮、心不慌，组织文化环境至关重要
　　在我从事咨询的这些年来，继任规划一直有人提，也有很多企业在做，但这两年貌似频率特别高，来光辉合益这里咨询、交流继任规划的企业是络绎不绝。越来越多的老板和HR跟我们说，一定要认真对待继任规划这件事儿，让它真正发挥作用。
　　因为，现在的市场变化太快，人员流动性太高，人才难找也难留。如果好好把继任规划做起来，不就能广积粮、心不慌了么？
　　不过，真正把继任规划做好的企业并不多，很多企业的继任规划都是半吊子，有头无尾或者有名无实。由于HR的经验不足，或者业务感不够，继任规划在实施过程中往往遇到很多问题。
　　关于继任名单要不要公开，我问过很多有继任规划操作经验的HR负责人，确实每家的做法都不一样，要说有什么一致的说法，我只能用一句话归纳一下：
　　这不是简单地公开或不公开的问题，而是根据组织文化环境，选择合适的时间，合适的沟通对象，以及合适的沟通方式。
　　比如：有家做高科技企业的HR负责人跟我说，他们对待继任规划的沟通很谨慎，有着很细致的沟通计划，分管领导，现任者，和HR都会统一沟通语言，借绩效评估反馈或者日常的机会跟继任者沟通，他们不会明确说是继任者，但是让这位员工感受到公司非常重视自己，其实是一种暗示。
　　我问她，跟其他人沟通吗？她说，公司有完整的任职要求，也有清楚的晋升标准，每年会把这些标准公开给员工，也让员工了解绩效和能力评估的结果所以她跟我说，我们公开的不是继任者名单，而是统一的标准和评价结果，让继任者进名单是一件自然发生的事儿。
　　这个说法让我印象深刻。
　　3。老大亲自抓，不愁推不动，继任规划应该是一把手工程
　　除了继任名单要不要公开，在继任规划推行的过程中，还会遇到很多的问题。
　　再举一个例子：
　　有个客户是家法国的消费品公司，他们十多年前就制定了全球化战略：要通过一系列的收购兼并，把很多全球品牌和市场纳入囊中。
　　在国际化的战略要求下，集团HR提出人才多样性的要求，每年也在考评中放上Diversity的指标，但是每年进行人才盘点，各国的高管团队仍是清一色法国男性，这对他们的国际化布局显然是个掣肘。
　　这家公司是怎么解决继任规划总是推不动这个问题的呢？
　　其实，推不动首先是最高层没有持续的支持。高层意识上比较重视，但是没有行动，到了人员缺位才想起来。有远见的CEO不仅会把继任规划放到战略层面考虑，而且会付诸行动。
　　在这家公司里，新的CEO上任后，就要求各个国家的管理团队和HR做继任规划，三年内女性和非法籍的后备人才要达到相当的数量。新CEO不遗余力地倡导人才多样性，不仅在集团的大会小会上讲，而且还到全球20多个国家进行巡回讲，全球的人才盘点会一年要开两次，他每次都不会落下。
　　在他的推动下，各国高管团队和HR也都动起来了，为了完成既定的目标，各个国家HR之间的正式和非正式的沟通非常多，促成了很多的人才跨国互换。
　　你看，老大亲自抓，不愁推不动。继任规划绝对应该是一把手工程。
　　4。继任规划风生水起HR也是灵魂人物
　　有人可能会问，继任规划的成功实施关HR什么事儿呢？其实，关系可大了。
　　有时候高管支持力度不够，跟HR如何推动有很大关系。如果继任规划只是一年一度或者两度的例行活动，没有经常性地制造紧迫感，没有经常性跟业务目标挂钩，那高管们一忙业务上的事儿肯定就忘了。
　　还有的HR，把继任规划的流程整的实在太复杂，过多的信息和会议，让高管们失去了耐心。
　　因此，要获得高管支持，一定要跟业务挂钩，要经常提醒，并且简化流程，抓关键点。
　　可能你还要问我：
　　我们公司的继任规划，接班人总是接不了班，是什么原因？
　　每年都有继任者被踢出名单，是不是我们的继任规划标准出了问题？
　　继任规划中的政治斗争，我该怎么应对？
　　这些都是很好的问题，在我多年的咨询生涯中，也都碰到过不少。