如何玩转矩阵式组织结构

　　现在越来越多的企业开始实施矩阵式管理，但是，在他们实施矩阵式管理的时候，却碰到了理想是美好的，现实是残酷的的情况。致使很多企业望而却步，或者犹豫不决，或者有心无力，伤痕累累。
　　什么是矩阵制组织结构？
　　矩阵式组织（Matrixorganization）即在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
　　在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。
　　矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
　　矩阵结构的优点
　　矩阵结构的优点是：
　　（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
　　（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
　　（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
　　矩阵结构的缺点
　　（1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
　　（2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
　　IBM矩阵式的组织结构
　　所有实行矩阵式组织结构的企业中，每个员工都有双重身份，甚至多重身份。其实现在大多上点儿规模的企业都这么干。
　　比如IBM，既按地域划分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有按销售、渠道、支持等不同的职能划分的。一位员工可能既是大中华区一员，又是某产品体系的一员。
　　这样一来，每个人都四分五裂的，常常不知道该先做什么，先听谁的。同一件事，可能跟张头儿说完还要跟李头儿汇报，倒是为扯皮制造了极其有利的土壤。领导可能也头疼呢，哎？这小伙怎么回事啊，又跑哪儿去了？这事儿还没搞定呢！我找谁去呀？
　　当然，矩阵式也不全是坏处那些聪明智慧的大公司也不至于傻到这份上，采用一个没有优点的组合结构。其实这种结构的理念很简单：说白了，就是借用资源。你需要的时候就跑去借；用完了，就把他们送还回去。身处的团队多了，到哪儿都能混个脸熟，不管哪个部门都是自己人啊。你看，这结构的机动性真的是不错，专业人员之间互相帮助，指不定能激发出新的灵感，碰撞出新的火花呢。
　　就说IBM的矩阵式，以前IBM是典型的单一按照区域，业务功能，客户，产品等元素来划分的，而这些部门之间，根本没有什么交流和联系，信息沟通渠道不畅通。这个被称为大象的企业对市场和客户反应极慢，客户买了IBM的主机，产生系统整合问题，去求助IBM，但是IBM的反应就跟博物馆里的恐龙似的，等啊等，等啊等，它一点都不动弹。而客户的耐心可是有限的，在IBM从一个部门到另一部门的漫长的信息传达期间，客户早就不耐烦了。长期辜负客户的等待，这可不是一件好事，许多客户因不满IBM的服务而放弃购买它的产品。
　　IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。
　　任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。
　　显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。
　　同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。