转栖之困

　　转攻内需，远不是把产品拿到国内销售那么简单
　　6月12日举办的世界温商领袖（上海）论坛，恰逢上海温州商会成立十周年，800多名温商领袖的庆祝方式很特别：带着问题来，带着答案走。而在这些想通过此次论坛解决一些企业经营实际问题的企业家中，以外贸出口为主的企业领导人表现得尤为急切。
　　众所周知，受金融危机影响，全球贸易额不断萎缩，我国也出现了进、出口双降的态势，外向型企业遭受了沉重打击。根据中国海关总署6月11日发布的数据：5月份，我国出口887。58亿美元，同比下降26。4；进口753。69亿美元，同比下降25。2。尽管这些数据已比前段时间有显著好转，但仍然透露出外向型企业所面临的严峻形势。
　　转战内需，成为不少外向型企业迫不得已的选择。但转战内需并不是企业的强心针，在这种转型的过程中，企业亦会面临种种考验，有些问题，甚至是企业和企业家意想不到的。正如复旦大学中国经济研究中心副主任殷醒民教授所言：外贸企业转型内需市场，如果凭借‘短期之勇那就意味着已经失败了一大半，因为内需市场远比他们过去做外贸的商业游戏更为复杂。
　　在这种情况下，以影响中国管理实践为使命的《经理人》杂志推出本组策划，就是想通过专业媒体的力量，为外贸型企业找到一条起死回生的路径！
　　内需之路漫漫
　　实际上，早在5月29日至31日，以转型升级、逆势超越为主题的2009年浙江外贸企业内需采购对接会在杭州隆重举行，结果成效甚微。这也显示出：即使在国家4万亿以及相关政策引导下，外贸企业的内需之路仍然漫长。
　　格兰仕副总裁俞尧昌在接受《经理人》采访时表示：用来做外销的产品不一定适合中国市场的需求，因为不同市场接受的产品是千差万别的。持有同样观点的，还有国家重点高新科技企业浙江虎王数控科技有限公司的董事长王虎，我们的外销产品都是根据国外市场做市场定位、价格定位、产品定位的。以电子产品为例，不同国家的电压不一样，国内电压是220V，欧美是110V，产品设计大有不同，因此，外贸型的产品一旦转向生活习惯完全不同的内需市场后，都需要重新设计和开发。
　　殷醒民教授认为，外贸企业拿外销的产品来做内销，如果是库存积压产品，除非真的适合中国市场需要，否则只有低价清仓抛售。另外，库存产品一般没有后续生产保证，即使低价抛售也销售不出去；如果自建销售网络，则需要从产品设计、产品定位等一步步做起，加工贸易企业拿库存产品做内销，办理好保税料件转内销后续征税后，再低价卖给积压产品回收商，企业将血本无归。
　　看来，外贸企业转攻内需，远不是把产品拿到国内销售那么简单，而是要重新拓展一个全新的市场。对有些企业来说，甚至是从零出发！
　　转型困难重重
　　就算企业的产品完全符合中国市场需求，转内需仍然问题重重。外贸的特点在于链条短小，尤其是和国际采购公司打交道，没有太多的麻烦事，只要产品认可，价格合适，就成交，基本线路是商务谈判订单发货收款。
　　国内市场则完全不同，不但交易链条冗长，回款慢，而且需在各环节中沉淀大量的资金，基本线路是：组建营销团队设置办事处招商铺货进店促销等。看其也有清晰的流程，但蕴含在该贸易链条上的产品特殊需求、应酬、客户、终端以及潜规则等等，对于做惯了外贸的企业来说，才是真正的难点和壁垒所在。
　　渠道之困。外贸企业过去习以为常的出单收钱的交易方式，在国内市场上不可能复制。以出口毛巾为主营业务的深圳市嘉名达实业有限公司总经理王勤对《经理人》说：做出口和做内贸，完全是两回事。做出口只要按订单交货就行了，而做内贸，要建立起自己的销售体系，还有设计、发布、品牌宣传等，不是一蹴而就的。山东岱银纺织集团股份有限公司副总经理朱传玉的痛苦，也正是过去习惯了和外国人打交道，现在不知道如何贯通国内下游采购商。
　　不仅如此，进商场难问题对企业也是巨大考验，哪怕进了商家，还要不停地打折促销。有的折扣已经让到了5折以下，不得不卖一件亏一件。有位不愿透露姓名的企业主对《经理人》说。显然，没有渠道资源的外贸企业，转内需不仅需要资金投入，还要面对国内市场的激烈竞争。考验的不仅是企业有没有钱撑下去，比蓝国际行销顾问机构首席顾问李凯洛说，回到内需市场，还考验企业在困难期整合资源的能力。
　　潜规则之惑。链条冗长的内需贸易线路上，至少存在着6种以上的环节，人情关系在这个链条上无处不在。按华纺股份有限公司进出口公司业务经理王志俊的说法，不给采购人员礼品或回扣，他会拿订单要挟工厂，拼命打压价格。在王志俊看来，自己过去外贸岗位上的商业交易远比国内简单透明。
　　持同样观点的还有深圳可派实业有限公司的总经理赵云虎，这家过去将旗下高级时装销往欧、美、日、韩等国的企业领导人表示，由于无法忍受商家的吃、拿、扣，不得不转而自建门店。赵云虎认为贸易流通中发生的所有回扣费用，大多数无法入账，这让过去一直按国际商业规则做贸易的出口企业变相违规。是否要适应这些潜规则？这让刚刚转向内需市场的企业疑虑重重。
　　品牌之忧。中国出口型制造企业大多数以OEM为主，能够以自主品牌创汇的寥寥无几。市值约13亿的家居商业流通领域的巨头月星集团董事长丁佐宏向《经理人》透露：月星集团自主经营的两大出口品牌为帝国艺匠（EMPIRECRAFTSMAN）和梵思豪宅（FINEHOUSE），年出口额基本在5000万美元。然而，像月星集团这样的大型企业也在经营局部OEM生产。那么，过去只做OEM生产的企业转向内需后，在有很好的产品和技术保证的情况下，没有品牌的支撑，能否获得内需市场的认可？
　　被月星集团斥资4000万元分阶段收购的南通富豪家具厂就是一个例证。这家生产规模有亚洲第一之称的家具工厂，过去一直为国外企业做OEM，想转攻内需，然而由于其为国外加工的品牌按照合同约定，不能在国内自主经营，自己又未创过品牌，最终死于品牌缺失。
　　和品牌缺失相对应的一种情况则是，出口型制造企业购买洋品牌转投内需。我国最大的丝绸出口企业之一广东中山丝绸集团收购了德国雅迪斯品牌反攻国内市场。但内需市场能接受吗？收购品牌需要很大成本，大多数企业无法做到。而拿着洋品牌转投内需，也要看它在全球的地位。殷醒民教授说。
　　模具标准之苦。过去，外贸企业研发和制造产品必须按照进口国规定的标准，模具与设备也与之配套，转向内需后，由于产品规格不同，不得不花大量资金来更换。广东绿科塑料厂正处于这样的局面，这家生产塑料花盆的企业正在逐步改换生产模具，其总经理林柏伦表示，国内销售的花盆实际尺寸总是不到标注的尺寸，例如，标注上口径为300毫米的花盆，实际尺寸在270至290毫米的属于常见偏差，有些厂家的产品尺寸偏差程度能达到20。
　　我们现在能做的就是更改生产模具，进行实寸实标。林柏伦说。但是对于大型企业来说，要走实寸实标，显然要将那些过去投巨资购置的生产模具弃之不用。
　　被仿冒之殇。以出口室内装饰毯为主的国际贸易型企业北京加鼎地毯公司总经理刘四清告诉《经理人》：虽然内销不如外贸好挣钱，但这还不是进入国内市场最大的障碍。地毯讲究的就是设计，为了有自己的设计，我们请了30多个设计师，好不容易设计出一个新花样，只要走国内市场，立刻就能被模仿。设计师的工资那么高，抄袭模仿的又那么多，想打官司都找不到告谁，怎么做？但他也表示，即使如此，转内需的路他们还是在慢慢摸索。
　　账期之痛。令外贸企业最感痛苦的是内需市场中的债务问题，主要集中在应收账款无法按合同期到账。山东恒嘉美耐皿餐具制造有限公司业务经理沈彦坦言：内销市场很麻烦，外销都是以销定产，货到款付，而内地销售商一般都是采用押账的方式，货物销售才结账，很容易形成三角债，使企业的资金不能及时回流，因此经营风险很大。而且，国内竞争太激烈，买家经常对货物挑三拣四，找借口压价。国内市场中的账期既涉及了企业之间的贸易信用，也涉及到人情交易，因此对习惯做外贸的企业来说，确实需要花时间慢慢适应。
　　任何危机都不可能没有结束的日子。转战内需的路虽非坦途，一旦走通，对外向型企业的未来发展却有非同寻常的意义！如果能在稳住外贸的同时，将各种困难一一攻克，真正做好对内需市场的拓展，做到两栖，随着国家各种经济刺激政策的出台和内需市场的不断扩大，企业必将插上腾飞的翅膀！
　　附文：
　　转战内需要处理的5大关系
　　生产导向与营销导向的战略关系。应从产品生产赚取利差钱经营思路，向打造品牌、获得产品和企业长久溢价的经营理念转变。
　　大企业与小品牌的市场定位关系。切忌不从企业自身资源出发，以老大自居四处出击。
　　贸易型思维与品牌型思维的策略关系。简单地把全国市场分解成若干个大区域，这种粗放式的渠道管理是很多外贸企业的通病。要进行渠道创新和终端创新。
　　生产、加工与研发、营销的产业控制关系。长久的外贸运行模式，令多数外贸企业的资源集中在生产和制造，研发和销售环节往往是其短板。
　　外向型人才与内需人才的定位关系。要调整原有的人力资源结构，搭建鼓励原外向型人才内部流动平台，并要着力引进本地人才。