必知流动的是业务不变的是人性

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　　2018年12月28日，在《人力资源是CEO的第一工程》培训讲演中，创业酵母创始人，前阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊做了以企业发展的隐性曲线为主题的分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
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　　小树
　　第2995篇深度好文：5216字9分钟阅读
　　精彩笔记组织管理
　　本文优质度：口感：香菇
　　笔记君邀您，阅读前先思考：
　　HR该怎样建立自己最有效的组织？
　　HR为什么要懂商业运作法则？
　　什么是企业发展的隐性曲线？
　　什么是乌卡时代？
　　VUCA即乌卡，指的是易变不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。
　　在这样的情况下，HR该怎样建立自己最有效率的组织？
　　我给大家一条路径。
　　当你在这个业态或物种里找不到答案的时候，其实你可以往上跳一跳，跳到上一个物种里，在那个物种里，你会比大家跑得更快。
　　在一个更先进的组织业态，也许你能找到答案。
　　2018年，我们提到人力资源是CEO的第一工程，我的目标是让老板在更多层面了解HR。
　　2019年，希望HR在更多层面理解你的老板。一个好的HR，要懂业务，要比老板更懂业务。
　　在乌卡时代，好的HR能告诉老板未来的组织业态应该如何搭建。
　　HR要扮演一个重要的角色，要跟老板在同一起跑线上一起工作。
　　一、非连续性发展是常态
　　公司的发展曲线，我们称之为显性曲线。
　　什么是隐性曲线？
　　在业务快速增长的背后，人的那条发展曲线，是我们看不见的，这就是隐性曲线。
　　企业飞速发展是常态还是非常态？断裂是正常的还是非正常的？
　　在我国，民营企业平均寿命是5年，这是常态。活过10年的企业是基业长青，这是非常态。
　　未来，影响企业的两个观点是：递弱代偿与非连续性。
　　从上图各种生物的进化图中可以看出，生物的发展都是断裂的，并不是一脉相承的。
　　递弱代偿的意思是，越快的、越先进的组织业态，死亡率越高。
　　所以不要以为现在的互联网行业比传统企业更好，它灭亡的速度一定比传统企业快。AI的寿命肯定是最短的，这是规律。
　　企业快速发展和持续增长是不可能的，绝大多数的公司都在快速发展或者持续增长阶段死掉了。
　　要活着，必须找到让自己企业存在的不可替代性。
　　你的公司是靠什么发家的，这就是第一曲线。
　　如果30年过去了，你还是靠当初发家的业务支持，没有长出新的业务，就有点匪夷所思了。
　　从我们研究企业历年的报告中，我们得出了这样的结论：
　　现在千亿美元和万亿美元以上市值的公司至少生长出了四条曲线。
　　以下是微软市值的发展历程：
　　微软曾经在1999年达到6000亿美元市值，但是在2003年、2004年，市值下跌到不足3000亿美元。
　　2014年，微软市值回升到8330亿美元。
　　回升的原因是什么？
　　它找到了第二条曲线和第三条曲线，做了云计算、人工智能等一系列业务。
　　中国在2000年到2010年进入互联网时代，互联网时代最早的代表企业是网易、搜狐、新浪这些门户网站，这个时候是互联网的1。0。
　　为什么在2000年到2010年中国会出现互联网浪潮？
　　因为线下已经被传统企业垄断了。比如能源领域出现了中石化、中石油等这样的巨头。
　　到2010年，进入到了移动互联网时代，PC端流量已经没有了，所以只能去做移动端。
　　你会发现几亿的PC端用户是一点点被挪到移动端的。现在，PC端到移动互联网移动的速率已经超过了95以上。
　　平台的机会已经没有了，所以长出了垂直的流量巨头：
　　美团、头条、滴滴已经垄断了各个垂直领域的流量。
　　PC端的流量没有了，垂直端的流量没有了，移动端的流量也没有了，接下来往哪里打？
　　马云未来的战略是什么？全球数字化经济体。
　　这里有三个关键词：
　　第一个关键词，全球。
　　全球什么意思？今天中国的很多东西都领先于全球，我们必须要复制出去。
　　比如支付宝模式，现在已经覆盖了200多个国家。如果你去美国，你会发现美国的互联网远没有中国发达，点个外卖都很不方便。
　　第二个关键词，数字化。
　　当支付宝覆盖了200多个国家，就实现了数字化结算，所有生意都基于数字。
　　第三个关键词，经济体。
　　什么叫经济体？打破壁垒，没有边界。只要有交易的地方，就叫经济体。
　　全球有五大经济体，未来10年阿里的战略，产业不会有壁垒，生意在线上和线下是没有任何区别的。
　　未来任何产业都是联动的，商品通过互联网平台集采，采购完毕，进入仓储、物流、运输，与此同时，支付回到云端，又变成了互联网。
　　在这个产业链中，每个产业的行业老大都会选择将线上线下进行无缝连接，完成产业交易的闭环。
　　马化腾未来的战略是什么？产业互联网。
　　什么叫产业互联网？就是把数字化赋能于所有的传统产业。
　　阿里在产业互联网方面已经做了十几年，现在提全球数字化经济体，大家可以体会下差别。
　　二、酵研院理论体系
　　想要知道一家公司的业务中心是什么，看他的组织架构就够了。
　　当一家公司调整了超过一半的组织架构，我们就知道公司处在转型期。它最高级的业务是什么，挑战是什么，看架构图都能一目了然。
　　任何组织如果到了组织转型的阶段，它都要面临三大挑战：
　　底层文化、人的知识结构、治理结构三个层面的转型。每一个都是巨大的挑战。
　　在隐形曲线中，组织变革最难的是长出业务发展所需要的组织能力。
　　所有的大型互联网企业，都在构建它的壁垒。
　　腾讯购买永辉超市后铺设场景，将线上场景和线下场景融合，不断建立互联网壁垒。
　　阿里在三年前已经完成了所有金融牌照的购买。当阿里接入互联网保险场景，保险公司的客户就会流失，这就是互联网产业。
　　在未来35年，几乎每家公司都会面临这样的问题。大公司生存都岌岌可危，那小公司的命运又如何呢？
　　大公司掌握供应链、用户，小公司很难在夹缝中生存。
　　整个产业集群都在发生变化。
　　每当一个产业集群发生了变化，原来业态当中80的小公司没有办法生存。因为他们需要的组织业态是更高级别的，必须不断研究，才能生存。
　　小公司要怎么生存？
　　做一个好公司。
　　做正确的事情；
　　建立公司内部强大的组织能力；
　　管理好现金流，依然可以在小公司的细分领域当中活的很好。
　　这个时代大公司购买流量都不那么容易，何况小公司。未来十年会越来越难，所以HR越来越重要。
　　原来HR只要做好自己的事情，做好KPI，做好人事就可以了，至于生产、销售都依赖老板。
　　未来，HR要懂业务、懂销售，要理解公司的产业架构与商业运作法则，要进行业务增长迭代与组织迭代。
　　从第一条曲线看，亚马逊最早做书店，与竞争对手巴诺传统书店PK；从第二条曲线看，亚马逊开始做超市，PK沃尔玛；从第三条曲线看，亚马逊做了云计算。
　　亚马逊做超市，是围绕用户进行迭代，不断提升自己的格局、愿景和使命，驱动它的战略，而战略驱动了它的组织落地，保障亚马逊做好电商业务，并且始终以客户为中心。
　　这是亚马逊的核心战略，战略是从愿景和使命引发的。
　　亚马逊是如何保障战略在组织中落地的？
　　（1）保持DAYONE状态
　　除了业务以外，就是DAYONE，你创办公司第一天的状态。
　　永远保持生存的状态，永远保持组织的活力，这是生存和创业的文化，是最重要的。
　　（2）去除形式主义
　　把不能直接支持业务的部门全部砍掉，这是敏捷性的组织结构。
　　（3）内部开放系统
　　亚马逊的云业务原来是个内部的操作系统，但是后来发现它的客户也需要这个系统，于是亚马逊就开放了这个系统，并且越做越大。
　　企业要快速增长需要两条曲线：一条是显性曲线，一条是隐性曲线。但是，在业务增长的同时，必须要建立组织曲线。
　　组织曲线包括三个部分：
　　底层文化迭代
　　人才知识迭代
　　治理结构迭代
　　这三个迭代是每个公司必须要研究和探讨的。
　　方法论一：企业突破非连续性需要两块踏板
　　隐性踏板是最难的，它包括：治理结构变迁、人才知识结构变迁、文化变迁。
　　制度容易学，但是人才知识结构变迁非常难。
　　运营的人做销售，HR要思考如何把新的能力赋予给他们。用各种培训也好，知识结构的辅导也好。
　　最难的是整个文化的变迁和迭代。
　　你会发现99的组织变革是失败的，核心原因是组织是有惯性的。
　　如果你的老板不是组织变革的一把手，必死无疑。在变革的时候必然会有大批人成为变革的牺牲品。
　　这是阿里发展的隐性曲线，从最开始的B2B，后来长出了淘宝、蚂蚁金服、阿里云，现在第五条曲线正在生长中。
　　在阿里所有的创新业务里，我个人最看好这四个业务：钉钉、平头哥、菜鸟、盒马鲜生。
　　这些曲线怎么来的？是由阿里的使命所驱动的。
　　阿里有一个使命是天下没有难做的生意。
　　最早做B2B，是因为东北的农民想把米卖到杭州，但是中间会隔五六层的中介，农民五毛钱卖出大米，杭州人五块钱买到大米。
　　马总要解决让天下没有难做的生意，买方找卖方，轻松找对方。
　　淘宝是怎么来的？
　　是为了解决客户的难题，把出口转内销。
　　淘宝最初的品类全都是义乌小商品，那些品类原来就是出口的。
　　支付宝是怎么来的？
　　是因为我们发现，有了一百万2B和2C的用户之后，最大的困难是信用问题。
　　举个例子：买卖钢铁，我担心给了你钱，你不给我钢材。原来外贸公司解决这个问题，通过外贸信用担保证解决双方交易的信任问题。马总讲，我们这么大一个品牌，能不能做一个工具解决上百万用户交易的痛点。所以就做了支付宝。
　　你会发现，阿里的每个业务都是由它的使命驱动的，而不是战略。
　　老板都很关注业务，业务很容易分析出来，真正最难的是从来没有人研究它的隐性发展曲线。
　　从2001到2005年，阿里用五年时间建立了整个文化体系，2004年出现了政委体系。
　　因为我们的业务拓展到全国的时候，需要有HR跟业务老大一起打仗，所以产生了政委。
　　政委和HRBP有什么区别？
　　HRBP来自于外企，更多是给业务老大出一个HR的解决方案。
　　阿里的政委叫HRG，什么都干。
　　比如我在北京，我是业务老大，你是HR，你要跟我一起把人招到，一起培养人，一起考核等等，什么事都得干。
　　2007年，我们开始做湖畔学院，负责干部的培养和发展。
　　2009年，我们建了组织部，负责干部的考核和管理。
　　2017年，做了达摩院，汇集全球顶级科学家。
　　未来3年内在技术研发上投入超过1000亿元，研究全球顶级技术：量子计算、机器学习、网络安全、视觉计算、人机自然交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等。
　　2019年，做了罗汉堂，联合全球顶尖学者研究社会学、经济学、心理学等。
　　从阿里的发展轨迹，我们看到最底层的是商业思维，上面是技术思维，技术上面是科学，科学上面是哲学，它用建立生态链的方式构建整个商业。
　　所以我们才看到它未来十年的战略是全球数字化经济体。
　　方法论二：企业运营天地图
　　一家公司怎么打天下？
　　头部是愿景、使命、价值观，腰部是战略目标和组织架构，接下来的两条腿，一个业务，一个是组织。
　　在这张图里，第一个逻辑是，HR从来都是业务的一部分，是从业务里长出来的。
　　所以每个HR不讲业务的时候我是很头疼的，因为我知道他还没有入门。
　　HR一定要非常了解业务是怎么干的。
　　第二个逻辑是，这张图是道家说的一生二，二生三，三生万物，由头部长出腰部，腰部长出腿部，这是最核心的。
　　如果你是公司的HR，请你关注：顶层架构设计人财务。
　　我们在辅导很多组织做变革的时候，发现最有效的方式有三点：
　　第一点是植入心智模型，认知的维度，每一套架构设计背后的理论，同频共振，达成共识，这很重要；第二点是结构化思维；第三点是刻意训练至少八十个小时，你才能够学会。
　　组织架构设计的五部曲：
　　人才画像包括三方面：底层基础素质、硬性要素、软性要素。
　　现在绝大部分企业招不到好的人才，是因为HR找的人才跟老板要的人才差别很大。
　　HR拿给猎头的都是一张JD（岗位胜任力），别的没有。他完全不考虑我这个公司在一百亿规模还是一千亿规模。规模不一样要招人才是不一样的。公司业务是ToB还是ToC，直销还是大客户，业务模式不同，要招的人才也是完全不一样的。
　　方法论三：企业发酵密码
　　这个三角形，核心是实事虚干，虚事实干。
　　再虚的事情没有文化虚，但文化一定要实干，落到具体的行为和标准。再实的事情莫过于业务，但业务不能只讲数据和结果，还要有虚的一面：团队的文化建设、员工的培养和发展，这才是管理的境界。
　　这是做好HR的核心。
　　随着一个人的职业变迁、岗位变迁，心都会变，但什么东西是不变的？
　　人性是不变的。
　　我们在设计组织架构的时候一定要顺人性，不能逆人性。
　　HR所有工作的出发点是研究人性，这才是核心。
　　因为时间关系我就讲这一点，有机会再与大家详细交流，谢谢！