叶青山提问如何确定企业的生产周期

　　叶青山提问：如何确定企业的生产周期？
　　我们是做半导体设备的企业，一套设备售价40～60元，去年营业额达到1。3亿元。我们6个月里应收账款的账期在3个月以上，存货时间大概是1个月，我现在的问题就是不太清楚自己的生产周期，请指点一下。
　　叶青山深圳市华腾半导体设备有限公司董事长
　　史永翔：老板在做决策之前，先要知道营业周期、生产周期是多长时间。用预付款让供应商帮你备货，相当于是你自己在备货，因为它占用了资金，所以这是营业周期中存货的一部分，需要把这一块的数据算出来。货到了公司以后，原材料库存的时间也需要算出来，把等待的时间、准备的时间、生产的时间区分开。此外，拿一个订单回来以后，就要开始追踪这个订单每一个节点的时间，包括每个工位等待时间。因为做生产设备时，工位之间等待的时间是最长的。
　　然后，通过以下五个步骤，就可以清楚的知道自己的生产周期了。
　　第一：统计，做生产统计、工艺统计和营业周期统计；第二：归类，哪些是自己的问题、哪些是别人的问题，进行问题区分；第三：选择，如果是自己的问题，那么哪些工艺可以压缩？哪些工艺可以外包？哪些工艺可以合并？第四：监督执行；第五：换人。
　　周雲提问：什么样的复盘值得我们去深挖？
　　复盘是一种围棋学习方法，是指在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。柳传志率先将复盘作为自己学习和提高的方法论，并应用于企业管理。
　　12月正好是我们企业做2016年整个预算的时间点，这个时候会遇到一些问题。我们是基于2015年的发展和规划来看整体的增长，但是复盘应该到什么做到程度？什么样的复盘值得我们去深挖？对于这部分我们思考得比较少。在客户体系、媒体产品机构、团队的组织架构这三大板块中，哪一块最值得去深挖？2016年，我们应如何去寻找复盘的方法？
　　周雲北京派瑞威行广告有限公司总经理
　　史永翔：对于你们公司，需要用更加严谨的态度来对待自身的高成长，我给你三个建议去寻找复盘的方法。
　　第一，在2015年，你们的营业额翻了一倍，但要清楚其中哪一些是新市场带来的；
　　第二，找出客户重复购买的产品，因为全年新推出的产品是否受欢迎，就需要年终的销售数据，而不是感觉，有了数据就就可以很好地判断这个产品到底如何；
　　第三个，知道哪一些老客户的行业重复购买率在上升。
　　分清楚上升的营业额中，哪一些是新增加出来的，哪一些是带出来的，哪一些是老客户提供的。只有弄清楚了，才能知道哪些将是来年的风口，哪些是需要重点关注的。一直找风口就是不断找机会，但追求营业额的高成长性，不能只靠抓风口，打造明星产品的能力也不能忽视，还需要对优质客户进行精准定位。所以，以数字为依据，做复盘分析，能夠达到事半功倍的效果。
　　白梅提问：外贸公司如何做来年的预算？
　　我们是一家专业对外销售光学眼镜框和太阳镜系列的外贸公司，产品主要出口欧洲、北美洲、南美洲。我们正致力于改善设计和开发能力，同时满足众多品牌和OEM协议。我们公司的规模不是很大，但前景还是很广阔的，我想知道应该如何去做2016年的公司预算？
　　白梅温州杰鸿进出口公司总经理
　　史永翔：你的公司已经做了相当长一段时间，市场、业务、产品和客户应该是相当稳定，现在需要先拟出2016年的预计销售额。在拟定的过程之中：
　　第一步，考虑原有的市场怎么稳定，新增的销售额从哪里来？
　　第二步，必须搞清楚，是在存量的市场上做专精？还是在增量的市场做拓展？
　　第三步，开始做客户细分。在做客户细分的同时，还要计算投入的平衡，就是在存量市场和增量市场上要有哪些策略，花哪些钱？
　　第四步，进入做产品的策略阶段，因为进攻市场的背后是产品开发率。
　　第五步，做组织变革。公司业务如何做调整？是要用老业务员调过去做新市场，还是用新业务员做新市场？
　　第六步，投入产出比算出来了以后，模拟出明年的财务报表和利润表。
　　最后一步，整合供应链。必须要在今年春节之前拜访供应商，越早跟供应商沟通，供应商会越早和你形成联合体。
　　黄秀庄提问：怎样通过预算来打通公司的研、产、销？
　　我们是一家集研发、生产、销售为一体的大型无区域企业，主要生产中高档女式皮鞋，产品以内销为主。我们的企业规模较大，财务、生产，包括各个事业部都是分开的，整个组织架构没有彻底打通。我们想通过垄断式发展，把规模快速扩大。我想知道怎样通过预算使研、产、销贯穿，把整个供应链的时间缩短，然后持续做大规模？
　　黄秀庄珂卡芙鞋业有限公司总经理
　　史永翔：这类公司发展到这个规模时，往往会出现这样几个问题：第一，组织会出现混乱，很大的原因是企业没有组织管理能力，组织和供应链之间不协调；第二个问题是没有设计整个供应链之间的协同关系，导致越努力反而协同性越差。
　　你现在实际上是一个小军团作战，小军团作战和游击队打仗是不一样的，游击队打仗靠的是队长，但是军团打仗靠的是军团之间的协同和配合。
　　靠销售起家的公司，销售力拉得越高，产品力不一定会越强。反过来做产品的时候，组织一边是市场服务推广能力，一边是产品推导能力，中间是组织构建，这时的组织是混乱的。力气是用在绩效和高管的激励上，但问题是出在市场和产品力之间。
　　从预算的角度来说，应该考虑怎么把组织化小。化小组织可以很好的解决现有经理人的能力问题，然后内部进行市场化，这样可以快速解决整合的问题。