认清这点人性管理就简单了

　　文王世民
　　深圳尔雅总裁YouCore创始人
　　著有《思维力》《学习力》《个体赋能》
　　前言
　　我最近指导了一位刚晋升管理岗的新手，她今年晋升后带了一个五人的小团队。
　　因为刚晋升上来，因此她非常用心，对团队里的每个人都很关心。
　　团队里不管谁碰到问题，她都会尽心帮他们处理，有时如果问题紧急，她还会直接动手帮忙解决了。
　　不仅如此，她还尽力不让团队成员加班，基本下班时间一到，团队成员就都可以走了。
　　公司是要求每天上交日报的，有的同事因为赶着下班，日报交得急，有时格式有点问题、有时数据有点问题，她会自己留下来加班，帮这些同事一一修改后再提交给公司。
　　这么带团队半年后，正好赶上公司的半年度考评。
　　考评前她挺自信的，觉得自己将团队照顾得这么好，团队管理分肯定不会低。
　　但7月底考评结果出来后，她傻眼了，竟然不及格，特别是下属反馈这一项得分最低。
　　她找我时很激动，觉得自己带的这五个人人品太差了，自己这么拼死拼活地照顾他们，竟然给自己打这么低的分数。
　　事实上，不是这五个人的人品低，而是她母爱泛滥的作风，让团队成员失去了自我成长的满足感，自然对她管理水平的直观感知就不高了。
　　这就是因为不懂人性造成的管理问题。
　　那在团队管理中，还有哪些值得我们留意的人性，以避免踩坑呢？
　　你可以优先关注以下五点。
　　01、维持自尊
　　西方社会心理学的研究发现，与享受美食、性爱、喝酒或拿到薪水相比，我们更喜欢的竟然是提升自己的自尊。
　　这个研究，跟中国的一句俗语死要面子活受罪有着异曲同工之妙，说明无论东方还是西方，自尊都是人打心底想要维持的东西。
　　因此，一旦自尊受到威胁，人就会产生各种应激反应。
　　布什曼和鲍迈斯特（Bushmanamp；amp；Baumeister）做过一个实验。
　　他们让大学生志愿者分别书写一段话，之后这些志愿者会得到一些讽刺性的评价，比如这是我所见过的最烂的文章！。
　　受到讽刺的自愿者就会倾向于攻击这些批评的人，一些高自尊的人甚至会用言语辱骂那些批评他们的人。
　　既然每个人都会极力维持自己的自尊，那我们在管理中就千万别对他人采用说教的形式了。
　　我们之所以对说教反感（哪怕我们知道对方讲的道理都是对的），根本原因在于说教这个行为本身就包含了居高临下的潜台词，对我们的自尊形成了威胁。
　　只要你采用了说教的形式，就会无端激起下属的反感，有理都会变得无理，你自己也会有好心被当做驴肝肺的郁闷。
　　我们在指导下属时，要更多采用讲故事的形式。
　　故事比说教更能将你的意思传递给下属，而且他还不会有丝毫反感。
　　为什么故事会有这么神奇的作用呢？
　　因为故事有两个价值：
　　1）引发共情
　　人都有将自己置于他人处境的能力，也就是移情能力，因此人在听故事的时候，会不自觉地把自己代入到故事角色的位置，从而潜意识里就接受了故事所讲的道理。
　　2）绕过心理防线
　　每个人心中都有一套天生的心理防御机制，当聊天的话题切到自己身上，这个防御机制就会咯噔一下启动，特别是遇到说教时，这个防御机制会更强大。
　　而故事则可以很好地绕过心理防线，当下属听到最后觉得跟自己有关时，他已经接受故事里的道理了。
　　02、霍桑效应
　　1924年11月，哈佛大学心理专家梅奥带领研究小组进驻西屋电气公司的霍桑工厂。
　　他们的初衷是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔等）对员工工作表现的影响，试图找到提高劳动生产率的途径。
　　于是他们选取了6名继电器车间的女工作为观察对象，在改变照明、休息间隔、工资福利等外部因素后，他们发现这6名女工的生产率有了很大提升。
　　但诡异的是，他们将同样的外部因素应用在其它工人身上时（这些工人未被告知参与试验），劳动生产率并无变化。
　　为了找到其中的原因，他们在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。
　　意料之外的情况发生了，谈话后霍桑工厂的工作效率大大提高。
　　这个实验里出现的两种奇妙现象，就被称作霍桑效应。
　　霍桑效应为我们揭示了两个很有趣的人性：
　　1）只要意识到被外部关注，我们就会刻意改变一些行为
　　当6名女工被抽选出来成为一组时，她们就意识到自己是特别的，是受到关注的。
　　这种被需要、被关注的感觉，会让她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，外部环境因素的影响几乎都被忽略了。
　　因此，我们在做管理时，不能让下属或团队成员觉得自己没有被关注到，而是要通过一定的言行让他们意识到你很关注和在意他们。
　　这么做之后，即使你没空看他们的具体工作内容，他们也会工作得不错。
　　2）宣泄后，人的工作效率更高
　　个体的情绪通过吐槽抱怨等得到发泄后，工作效率能够极大地提高。这也是为何霍桑效应有时又被称作宣泄效应的原因。
　　因此，我们在做管理时，不能压制着不让下属或团队成员说话，这样只会让他们的工作效率越来越低。
　　恰恰相反的是，我们要创造一些渠道，让员工将不满、牢骚、抱怨适时发泄出来，像华为用于让员工吐槽、投诉的心声社区就是一个很好的管理实践。
　　03、不珍惜轻易得到的
　　我儿子刚上幼儿园小班时，第一个月就拿了一张礼仪小标兵的奖状回来。
　　这可把全家乐坏了，一家人围着奖状，将短短两行字念了又念，恨不得将每个字都给背下来。
　　第二天，孩子妈正准备跟小区里的其他家长显摆呢，却发现个个小朋友都有奖状，有的是阳光宝贝、有的是做操小能手。
　　回来一说，大家立马觉得这个礼仪小标兵的奖状看起来没啥吸引力了。
　　后来，小家伙隔三差五地就往家里带各种奖状，比如文明小天使、投篮小能手、最有潜力选手等等。
　　一年多下来，家里帮他收藏的幼儿园奖状超过了20张，我们都麻木了。
　　小家伙自己也不当回事，每次都是留在书包里，从不主动拿出来，等我们收拾书包翻出一张奖状时，问他又拿奖状啦？，他才一脸淡然地回复是呀。
　　但有一次就不同了，小家伙一回家就吵吵嚷嚷地要我们看他手里拽着的一张画，上面画了一个大章鱼，线条歪歪扭扭的，颜色也是五花八门，还一定要我们给他贴起来。
　　原来这是他在绘画班上涂了20多分钟才画好的一张画，虽然画风非常抽象，但他自己却爱惜得不得了。
　　为何我儿子会对幼儿园的奖状毫不珍惜，却将自己涂得一塌糊涂的一张画当个宝呢？
　　原因是人不珍惜轻易得到的东西，对努力后得到的反而会更珍惜。
　　幼儿园的奖状没付出任何努力就得到了，就连他很不喜欢、一上课就跟木桩似的站着不动的篮球班，结束时都给他发了一张投篮小能手的奖状，他自然就不会将奖状当一回事了。
　　因此，在管理中我们表扬和奖励别人时，要避开下面两个误区：
　　1）不能泛滥
　　尽量不要将奖励做成普天同照奖，人人都有的奖励跟没奖励几乎就没啥区别了。
　　跟给每个人都发10000元相比，只给一人发6000元、其他人发2000元，拿到6000元的这个人感受到的激励感反而会更强，虽然他少拿了4000元。
　　2）不能轻而易举
　　表扬和奖励不能轻而易举地给，一定要是对方付出了努力或取得了成果后再给，否则表扬和奖励就失去该有的作用了。
　　04、偏好自主行动
　　我妈是一个又犟又保守的人。
　　前些年，微信已经挺普及的了，我就建议她也用起来，一是跟人联系更方便，二是去买菜可以直接扫码，比用现金和信用卡方便多了。
　　但怎么讲她都不愿意用，嫌麻烦。
　　她说我没微信也没什么不方便呀。是打个电话找不到人？还是买个菜我拿现金他们不卖我？
　　于是只能不了了之。
　　后来没隔多久，我家小孩出生了，外婆经常会拍小孩视频给老家的亲朋好友发回去，而她只能电话说小孩可好玩了，别人让她发个照片都没办法。
　　这下她坐不住了，主动要求安装微信，自己戴着老花镜一点点地学着如何发视频、发图片、发语音。
　　买菜用微信支付的事也就自然解决了。
　　我妈在微信这件事上截然不同的表现，就很好地体现了自我决定理论。
　　这个著名的理论，是美国心理学家德西（DeciEdwardL。）和瑞安（RyanRichardM。）在20世纪80年代提出的，它认为：
　　个体有一种天性，想凭自己的意愿来行动，做一件事是因为想做，而不是不得不做。
　　也就是说，我们做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界压力不得不做的时候，我们就会缺乏内在动机，很难有动力用心去做或长期坚持。
　　因此，在往下布置任务时，如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性，就要营造出一种是他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围。
　　我给你举两个具体的做法参考下：
　　1）引导对方自己得出结论
　　比如，你想安排新婚不久的女同事出一趟远差。
　　你就可以先跟她讨论下婚后如何保持恋爱时的新鲜感，引导她得出小别胜新婚的共识，然后再布置任务：真巧，现在就有一个‘小别’出差的机会，要留给你不？
　　这样对方就会觉得这个出差是自己想去的，而不是你逼迫的了。
　　2）给对方选择权
　　如果在布置任务时有一定的调配空间，你还可以将几个人一起叫过来，让他们自己选择各自想做的任务。
　　这么做，他们会觉得任务是自己想做的，而不是你硬性分派的。
　　05、厌恶失去
　　问你一个小问题：
　　如果用抛硬币来打赌。背面的话，你会输掉1000元，正面的话，你会赢得1500元。
　　你会跟我玩这个游戏吗？
　　尽管这个游戏对你是更有利的，因为你赢了之后的收益铁定比你可能遭受的亏损小，但你还是很可能会拒绝这个游戏，而且大多数人都会拒绝。
　　这是为什么呢？
　　因为对大多数人来说，失去1000元的恐惧远比得到1500元的期待更强烈。
　　这就是人类在进化中形成的又一个天性：害怕失去已有的更甚于期待得到更多的。因为将各种威胁当成危而不是机的有机体，存活和繁殖的概率更大。
　　诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔卡尼曼和他的研究伙伴阿莫斯特沃斯基将观察到的这种现象，称之为损失厌恶。
　　因此，在管理上，我们如果想让下属或团队成员迸发出更强的动力，强调会失去什么有时比憧憬得到什么更有效果。
　　比如激励下属完成本月的KPI，有两种不同的做法：
　　告诉他，这个月KPI完成的话会奖励5000元。
　　将5000元先发给他，再告诉他如果月底KPI没完成的话会罚5000元。
　　第二种做法的激励效果会远远好过第一种，你有兴趣可以尝试下。
　　这种利用损失厌恶来驱动他人的做法，你还可以用在更多场合里。比如：你可以让对方先交500元，告诉他完不成本月任务的话就扣除，完成得好的话额外有奖励。
　　这个做法，我们YouCore广泛应用在每个月的契约金运动打卡，以及训练营和私教跟进中。
　　效果特别好，目标达成率至少能提高到90。
　　邀请人跟你一起创业，对方犹豫的话，你可以说如果创业失败的话，我承诺退回你所有的投资。
　　这种说法，比你跟对方许诺创业成功可以赚多少钱，更能打动对方。
　　06、小结
　　管理的对象是人。
　　如果你能透彻地认知种种的人性，并善加运用的话，哪怕你没听过任何商学院的课、没看过任何管理书籍，你的管理水平也一定不会低。
　　反之，如果你对人性认知不清，你刷再多商学院的课、看再多管理的书籍，管理水平也高不了，甚至会因为不同管理理论的生搬硬套、张冠李戴将团队带得更差。
　　不少小微企业的老板，上了商学院的课后，兴冲冲地回来公司盲目推行所谓的科学管理，反而将公司搞垮的例子比比皆是，核心的原因就是没认清什么样的管理方法适用于怎样的人性。
　　这篇文章里，我给你举了五种在管理中经常被加以利用的人性：
　　1、维持自尊
　　2、霍桑效应（被关注后会刻意改变、宣泄后工作效率更高）
　　3、不珍惜轻易得到的
　　4、偏好自主行动
　　5、厌恶失去
　　更多的人性及运用，我以后再一一跟你分享。
　　也期待你给我分享你所观察到的各种有趣的人性。