家族企业的转型劫难

　　对于家族企业而言，2009年依然是一个多事之年。2009年8月11日，真功夫第二大股东潘宇海委派的副总经理与公司总部人员发生肢体冲突，揭开了真功夫股东内讧的帷幕。此后的9月27日，央视二套《经济与法》栏目以触及法律底线的怪异形式曝出了远东皮革家族的豪门恩怨，彻底颠覆了家丑不可外扬的古训。
　　关于家族企业富不过三代的魔咒，葡萄牙人的说法最为形象，富裕农民贵族儿子穷孙子。调查显示，中国家族企业的平均寿命不足三年。即便是在美国，家族企业的传承也不容乐观，能够存活到第二代的占30，到第三代还存在的只有12，而能够传承到第四代及四代以后的仅为3。
　　令人略感欣慰的是，大午集团所倡导的私企立宪以及美的电器所推行的去家族化为迷茫的家族企业带来了鲜活的成功案例。在此，笔者将结合对大午模式的评析来探讨家族企业的整体传承，并透视家族内讧中的是非恩怨。
　　大午集团的私企立宪
　　长期以来，贷款难一直是困扰中小企业的一大顽疾。与其他中小企业一样，创业期的大午集团也面临着资金瓶颈。受融资渠道的制约，民间集资也许是大午集团当初的首选。没成想，2003年5月27日，孙大午被徐水县公安局以涉嫌非法集资逮捕。
　　塞翁失马，焉知非福。158天的牢狱之灾尽管让孙大午觉得生存的价值太低了，但另一方面，突如其来的灾难也迫使孙大午不得不仓促地作出企业传承的决定，对于长子孙萌、侄女刘平来说，这无疑是个重大的考验和历练。忐忑不安的交接使孙大午夫妇陷入了对家族企业体制与制度的沉思。历经一年之久的上下求索，被称为大午模式的私营企业君主立宪制终于宣告诞生。
　　也许是受诸多引进职业经理人失败案例的影响，也许更多地是受肥水不流外人田思想的制约，孙大午选择了家族财产的整体传承。在孙大午看来，去家族化名为打造公众企业，实乃沽名钓誉。大午集团的私营企业君主立宪制由三部分构成：其一，坚持家族的产权不予分割，采用整体传承方式。为此，企业成立监事会，而监事长这个职位只在孙家世袭。其二，家族其他成员，以所在岗位享受岗位工资和实现一定比例的分红。其三，重大决策由监事会、董事会、理事会（经理层）的联席会议裁定，其中，董事会是决策机构，理事会是执行机构，而核心领导层由企业全体员工选举产生。
　　在孙大午看来，大午模式充分吸纳了英、日君主立宪制的优点，监事长和选票犹如君主和民主构成的两只脚，只要能够确保两只脚互相协作，靠权力制衡机制和使用优秀人才就能维系企业的持续发展，在这种制度约束下，董事长是谁已经不重要了。
　　对于破解家族企业的传承障碍来说，大午模式的贡献值得肯定。但一个不容小觑的问题是，大午模式也存在一个软肋私企立宪制的推行是建立在强权监事长基础之上的。当孙大午不在时，他的继任者能否像他那样具有一呼百应般的人格魅力？答案如若是否定的，那么，君主和民主两只脚又如何协作一致？但愿大午模式能够在不断探索中日趋完善。
　　家族企业转型难题
　　为规避各领风骚三五年的悲剧，一些家族企业在管理专家的指导下，以股权的公众化为宗旨，踏上了去家族化之路。然而，由家庭式管理过渡到职业经理人管理并非一帆风顺。当皮革大王王敏对王氏家族实施削藩计划以引入职业经理人时，遭遇到家族成员的强烈抵制，不仅导致职业化管理之梦破灭，而且自己也被家族成员强行送进精神病院。
　　无需争辩的是，谁也无法提供一个一劳永逸的标准模板来确保家族企业的基业长青，但是，我们可以通过剖析引爆家族内讧的深层原因来寻找家族企业做活做长的制度归宿。归结家族企业短命的根源，一方面在于其蹩脚的商业模式，但更为致命的问题在于，家族企业在转型期或传承期存在严重的治理缺位，致使无序的家庭式管理无法向有序的职业化管理顺利过渡。
　　对于创业期的家族企业而言，要跨越生死线，关键在于能够以最快的速度、最低的价格向市场推出合格的产品。此时，家族利益与企业利益在做精产品这一管理主旨上高度一致。但当企业跨过生死线之后，家族利益与企业利益开始发生偏离。在职务决定利益的情况下，之前掩盖在救亡图存之下的家族成员利益冲突有了爆发的冲动。
　　站在代表企业利益的领航者的立场上，要做百年老店，必须实现管理的职业化和专业化。但不得不承认的是，不是任何家族成员都具有职业化的潜质，那么引进职业经理人就显得不可或缺。不容置疑的是，引进职业经理人，一方面意味着企业管理水平的提升，另一方面也意味着企业利益的分享。
　　但是，在维护家族利益（包括自身利益）的创业元老看来，领航者所发动的职业化之路存在动机不纯之嫌。在真功夫的股东内讧中，潘宇海之所以竭力抵制蔡达标引进职业经理人，并不是潘宇海对职业经理人有偏见，而是旨在保护自身的既得利益不受侵犯。再者，对于那些在创业过程中立下汗马功劳的元老来说，家族企业的转型期也是领航者应该向他们兑现利益承诺的犒赏期。此时，再让这些已厌倦了风餐露宿的功臣为了企业利益而勒紧裤腰带，显然令他们难以消受。
　　另外，对于职业经理人来说，不管在别的企业里多么会念经，在管理基础薄弱的家族企业内一定能体会到处处碰壁的尴尬。在远东皮革，皮革大王引进的三个空降兵在碰了一鼻子灰之后，不得不因未能完成合同约定的工作而被迫辞职。
　　还是美的集团董事长何享健对去家族化的火候把控得比较到位。在美的电器推行去家族化之前，何享健构建起了股东、董事会、经营团队构成的三权分立的经营模式和集权、分权体系，并在此基础上形成了职业化管理的基本框架。诚如何享健所说，只要这些做好，谁接班都对美的影响不大。资本市场对何享健的自信给予了积极回应，2009年8月27日，在美的电器新一届董事局成员主政第一天，公司股价上涨6。02。无疑，这是对美的电器去家族化成败的最好诠释。
　　值得一提的是，家族企业并不必然是不符合现代企业制度规范的，尤其是对于创业期的企业来说，家族制有着其他企业形式所不可替代的管控优势（如快速缔结企业内部信任体系、节约沟通成本等），世界上最成功的一些企业也是从家族企业发展而来的，如强生、福特、迪斯尼等。但是，要规避共苦不同甘的悲剧，无论采用民主传承还是去家族化，都必须妥善解决元老退出难题，并借助于合理的制度安排实现家庭决策权与经理人经营权的分离。否则，抱着侥幸心理来推行企业传承无异于玩火自焚。