2月26日，五粮液公布年报称，2008年实现主营业务收入79。30亿元，比上年同期增长8。25；实现净利润18。30亿元，同比增长24。23，每股收益0。477元，净资产收益率15。91，拟10派0。5元。 两会期间，五粮液董事长唐桥称，在全球性的金融危机前，五粮液制订了更为雄心勃勃的扩张计划，在确保五粮液高端白酒市场地位的同时，全面启动198战略，进一步打造9个全国性和8个区域性中端产品品牌。 然而，如此优良的一份年报甫一亮相，就遭到了资本市场的强烈质疑，针对历年来的利润分配，有基金经理分析，大赚特赚的五粮液对股东的吝啬绝不只体现在2008年。从公司近三年来的现金分红记录可知，2007年公司未分一厘一毫，2006年公司也仅派发了0。6元的现金。该基金经理指出，吝啬分红的背后，实际上是与五粮液高价现金收购关联资产或多元化投资有关。 与此同时，业界对五粮液近几年频繁的多元化动作和盲目的品牌延伸也深表担忧。 祸起黄金酒？ 反复宣称有自己的纪律，除了金融和互联网，其它行业基本不碰的巨人集团董事长史玉柱，2008年又有惊人之举，投入巨资与五粮液集团联袂推出黄金酒，高调开辟保健酒市场。 实际上，五粮液推出黄金酒比茅台推出啤酒、葡萄酒更可怕，甚至有观点认为，五粮液败于多元化，黄金酒很可能是其序曲。 改革开放30年来，在追逐利润而无所不做的传统商业精神影响下，许多企业在做强做大的感召下左奔右突，无利而不往。但突如其来的金融危机又几乎让所有企业被迫放慢脚步或停下来，重新思考、辨别和调整发展战略。在目前全球经济低迷的情况下，如何能经历狂风骤雨、潮起潮落，依然像射灯的光束，因照亮消费者的心智而产生品牌认知共鸣，继而激活市场，则是五粮液必须审慎并反思的根本。 美国定位之父艾？里斯认为，市场营销并不是产品的战争，而是认知的战争。在市场营销领域，不存在最好的产品，存在的只是顾客或潜在顾客心智中的认知。而一旦形成认知将是很难改变的。 可口可乐花巨资推出更好的新口味可乐失败了。 自上世纪90年代以来，五粮液也曾驰骋于多个行业，从金融到日化、高分子材料、集成电路产业，甚至是柴油发动机、医药产品，五粮液也无所不涉。结果，除了与主业相关的印刷及以塑胶和模具为主的普什公司和玻璃公司实现盈利外，其余如洗发水、药品等投资都连连巨亏。 而近年来，五粮液盲目的多元化则有加速之势。2008年与巨人集团联合推出五粮液黄金酒；2009年2月又宣布正式进军服装领域，以4。2亿元投资打造号称中国西南最大的服装企业，主攻商务女装和手提袋包装业务。这不能不让我们为五粮液品牌的疯狂延伸、迷失而感到遗憾。 显然，成为一个行业里消费者认知数一数二的品牌是所有企业的理想。但品牌延伸，尤其是在某个领域里的领导品牌的无节制延伸，是非常危险甚至是致命的，五粮液黄金酒即是如此。 黄金酒的失败，也许会让五粮液未来几年投资亏损，而放弃中国高档白酒第二的消费者认知换作保健酒行业第一，则可能是五粮液丢西瓜捡芝麻的必然结局。 利润主导下的品牌激进 长期以来，整个白酒行业几乎掉进了烧钱砸广告、砸市场的美名陷阱，几乎所有的白酒品牌都在靠广告支撑着其品牌、市场和渠道运营。从山东秦池广告标王的衰败到千孔一面的白酒广告，作为公众和消费者不可能不明白其中的疼痛。 除了那些昙花一现的广告创意外，不少白酒品牌实际上挣扎在高端不高、中端不中、低端不低的定位尴尬与市场随波逐流中，这从白酒品牌的广告现象中即可看出其中的困局端倪：擅长玩弄文字游戏，广告创意雷同，抄袭模仿成风，靠包装、炒作概念而不是靠文化，广告诉求和品牌定位、品牌价值严重脱节，不赛产品、品牌，却豪赌广告，等等。甚至不少白酒品牌单纯把其销量的成功归结为渠道管理，或终端运作，或品牌定位的贡献上，过分迷信广告与渠道、终端、定位、品牌价值的关系与作用，过分关注名家的炒作伎俩，视广告、包装策划为产品品牌救世主。 企业单纯利润主导下的品牌定位迷失和急功近利，已让诸多企业深陷泥潭。对五粮液而言，笔者认为，其并非无御寒棉衣，更不必盲目冒生命危险去虎口夺食。如今，市场寒流的侵扰和商务活动的减少对五粮液高端酒市场的影响已十分明显。 2008年第4季度，五粮液高端酒在北京的销售下滑了近50。整合资源，提升竞合能力，实现一主多元发展是政府官员出身的唐桥履新五粮液董事长后的新命题。 五粮液为应对经济环境对高端白酒的冲击，2009年开始放下高档酒姿态，大力推广中档价位产品，进军中端市场，试图从剑南春、泸州老窖等品牌占据的重要阵地中抢食。短期看，固然能带来一些销量，但长期来看，无疑会让市场和投资者对五粮液的冒进失去信心。 全球经济一体化条件下，中国企业无论是否走出国门，都必须面对国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势。要想成为世界级品牌，一是把握时机，在相应的经济条件下确定相应的战略；二是谨慎前行，认真研究世界级品牌以往成长路途中迈错的脚步，从中汲取教训，避免重蹈覆辙。 五粮液更应该清楚的是，品牌不应单纯追求服务、满足于所有的顾客，而应该选择只服务于这一类，而不服务于那一类，拒绝不相干的短期利润诱惑，谨慎多元化投资经营，特别是作为行业领头羊，若仅仅为抵御市场寒流而重蹈多触角姿态、急速寻求多元化利润实非明智之举。 （作者简介：于清教，中国民主促进会会员，高级策划师，品牌营销整合专家，财经评论员，中国家电业资深观察者、评论员，中国品牌建设十大杰出经理人。国内多家民营企业、上市公司营销传播策略团队主要专家、顾问。在电力、房地产、建材、家电等大型企业任职多年，有丰富的实战经验和理论研究，与国内多家上市公司总裁、大型民营企业董事长对话，对中国企业人的成长路径深具了解。） 责任编辑：赵晶华 Zhaojinghua79sohu。com
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