实战分享个步骤拆解产品规划与价值输出

　　产品规划是互联网产品经理们日常工作中经常接触到的工作内容，不论是从01的产品开发，还是从1n的产品迭代，都需要我们运用产品规划的思路去解决问题。那么如何保证在做产品规划时清晰的工作逻辑和产出价值，下面就借实际案例复盘，聊聊笔者在实际产品规划时方法。
　　产品规划，听起来很高大上，以至于很多产品经理们在跟身边人解释自己工作内容的时候，多少会有一些自豪感。仿佛我们动动脑子、发散发散思维然后在电脑上一顿脑暴，就可以决定某个产品或者功能的生死。
　　基于互联网行业多快好省的优点，产品创意的实现成本较低，自然使得产品规划的门槛也变得低了一些。在不同类型的公司，有各种各样经验的产品经理在为公司的、老板的产品出谋划策、挥斥方遒。
　　当自己的产品创意刚刚萌芽，或自家产品陷入困境需要寻找第二曲线时，就需要产品经理们快速对产品进行系统的规划，并及时地为老板献上一份客观的、可落地的产品规划报告。
　　前段时间刚刚完成了一次产品规划，是基于现有产品的重新定位和梳理。因此本文主要以公司的协同OA产品为例，复盘一下产品规划中需要做到的那些点。
　　一、产品规划前的热身
　　近几年的互联网产品的流程和运营模式越发成熟，同行业的产品竞争越来越激烈，不管是成熟的产品还是刚上市的产品，如果不时刻进行反省、优化和创造客户价值，那被市场淘汰、被客户遗忘是迟早的事。
　　因此面对此种情境，产品经理们应适当对当前的产品进行重新审视和规划，以此帮助产品团队发现新的机会。
　　在平时的工作中，产品经理可以接触到的、且需要规划的产品大概有三类，不同类别的产品在规划时需要投入不同量级的资源：
　　从0到1的产品，公司刚刚成立项目团队，但是具体方向还没想好，即先搭班子后定战略的路子；
　　产品进入衰退期，目前产品的竞争力已远低于行业头部产品，推广无力，继续寻找第二曲线，即基于现有产品思考新的亮点，争取突出重围；
　　现有产品新增产品线，新的产品需要增强现有产品的服务能力，常见的就是运营管理后台、数据后台的搭建，是为了服务于前台，通过管理前端产生的数据产生数据价值为产品赋能；
　　基于笔者的从业经验，以上三种类型的产品项目都经历过，但相比之下，从0到1的产品规划是既最简单也最复杂。
　　简单在于需要考虑的客观限制最少，只需要知道市场上要什么，客户喜欢什么就可以。不用考虑现在的产品架构变化的成本，不用顾虑改版后对线上用户的影响，单纯以市场、目标用户为导向；
　　复杂在于因为是从0到1，市场变化的不确定性很大，在看似很大的产品机会背后往往也伴随着很大的风险，也因此尤其考验产品经理们对行业经验，和对市场、用户的理解能力。
　　因此在产品规划工作正式开始前，我们需要对产品的发展背景、历史规划做充分的了解，同时还需要判断此次任务的战略程度和量级。因为规划完成后，如果公司的资源倾斜较少，那么精心准备的规划过程可能就是自嗨。
　　二、产品规划四步走
　　产品规划4步走
　　产品规划，简单来讲就是用自己理解的的方法或策略为产品规划发展方向，通过差异化的规划思路帮助产品从市场众多竞品中脱颖而出，并为公司创造收益。
　　因此，想好做什么，怎么做，然后通过什么路径来达到这个目标，对于我们切实完成产品规划的执行者来讲，才是最重要的。
　　产品规划通常需要产品经理通过市场、客户调研的结果，来判断产品的定位和策划方向，最终需要明确要为什么样的客户群体，提供什么样的产品服务，已达到公司的运营目标和客户价值。
　　于是根据任务背景和要求梳理了此次任务的务思路，按照明确目标确定方向调研执行策划输出四个步骤完成，并针对每个步骤需要做的事情做一次系统的复盘。
　　1。明确产品规划的目标和达到目标的方法
　　产品规划4步走明确目标
　　明确目标的意义不用多讲，没有目标就会迷茫，工作自然无从下手；没有明确的目标，最后辛苦工作的产出匹配不到价值点，费力不讨好，因此根据此次任务，优先需要明确产品规划的目标。
　　运营目标：
　　跟领导沟通确认此次产品规划想要达到的运营目标，比如是否是要实现几百个小目标，还是只是为了实现客户价值，全心全意地打造客户喜爱的产品；
　　产品战略：
　　即需要清楚地知道，此次产品规划可以获得公司多少资源倾斜，可以是技术资源也可以是运营资源，因为前期资源的多少，决定产品规划的路线图到底可以分几步走，或者何时可以完全实现；
　　竞争策略：
　　此时还需要了解目前市场上的互联网产品的竞争方式，如差异化竞争、成本领先、细分市场战略等等，差异化意味着规划后的产品必须具备创新、高质量服务优势；细分市场战略意味着规划后的产品可以渗透到竞品看不到或够不到的细分市场里，并可以建立起品牌壁垒，成本领先顾名思义，当产品刚刚处于引入期，想要快速获得客户青睐，就可以降低产品销售价格来吸引价格敏感型的中小企业客户。
　　2。确定产品规划的任务方向和工作思路
　　产品规划4步走确定方向
　　这个阶段的确定方向，不是产品规划的方向，而是完成这次产品规划任务的工作思路，简单讲就是你要围绕哪几个维度来思考这个任务，最终可以输出有价值的东西。
　　任务思路：
　　先拆分出要完成这次任务的核心思路，想清楚需要围绕哪几个点来展开调研分析，最后可以汇成一份产品规划报告；
　　产品定位：
　　需要明确产品定位，便于确定规划的方向和范围，如果产品只致力于解决中小企业移动办公场景的痛点，那么中大型企业的协作沟通模式，就可以先不去考虑了；
　　目标客户：
　　清楚地知道并了解目标客户的群体特征和使用场景，如目标企业客户在日常工作沟通时，涉及公司机密的信息多不多，以便提供对应的文件加密体系；目标客户类的企业日常工作氛围如何，如果大多是扁平的互联网工作氛围，那么在即时沟通时就可以上线一些丰富活泼的表情包功能。
　　3。根据目标和方向进行市场调研、分析
　　产品规划4步走调研执行
　　此阶段就是产品经理们日常工作接触最密集的内容了，很多人觉得前期的准备工作无足轻重，接到任务后就习惯直接从这个阶段入手，尽管最后的产品规划报告做的很精致，但依旧逃不了飞机稿的命运。
　　因此想要建一幢漂亮的小别墅，也应该先把地基夯实，只有把前两个阶段明确了，这个阶段才可以精准产出有价值的调研报告。
　　市场调研：
　　B端产品需要对相关产业环境、所服务行业进行分析，市场调研的方法也有很多，此处不赘述。
　　但是需要注意的一点是，当你对所服务行业的客户有很深的了解时，就可以不用过分依赖市场调研的结论，可以作为参考，但不能左右你的想法；因为我们在日常搜集调研报告时，那些报告内容大多是二手资料，而且作者的调研目的与我们目的也不会完全吻合，出发点不同，调研内容就会有所偏颇；
　　竞品分析：
　　竞品分析也是产品经理们的基本功，在对产品进行对比分析之前，会先思考产品在服务于中小企业的协作场景时，哪些是核心的场景和痛点，竞品在此类场景中提供了哪些解决方案，同时分析自家产品未来再基于产品定位时可以如何满足（关于竞品分析的内容，感兴趣的读者可以移步：《逃离为做而做的竞品分析，获取真正的产品价值》）。
　　客户分析：
　　对客户的客观使用场景进行分析，在分析协同OA时，要多考虑决策链上的角色场景，如企业老板在日常使用OA时，一般在什么时间段会进行审批；财务总监在日常使用财务报表时，主要关注哪些信息；在远程协作时，思考客户的工作协作方式，是否需要增加如腾讯文档类似的多人协作编辑文档功能，来满足高频的协作场景，以此可以提升协作效率。
　　4。综合理解、调研分析结果，形成精炼的产品规划报告
　　产品规划4步走规划输出
　　经过了一系列调研、分析总结，是时候体现自己的工作价值了，此阶段只是呈现成果的阶段，因此内容的价值还是体现在前三个阶段。如果目标理解到位、方向执行准确、调研分析透彻，那此阶段的交付文档只需简明扼要、精准提炼就可以锦上添花。
　　调研报告：
　　汇总行业报告、市场调研内容，着重数据论证说明基于产品定位的规划，可以使产品有多大潜力获得可观的市场份额。老板或领导往往关注结果，因此只需要简明扼要说明，在当前行业内还有哪些痛点是没有解决或解决的不到位，如果我们要做，需要多大投入相应有多大回报；
　　分析汇报：
　　简单来讲就是竞品分析报告，同样只需要通过分析总结产品的功能规划。需要规划哪些功能来满足核心场景，又需要哪些功能来进行产品差异化，同时如何结合现有的资源提升产品竞争力；
　　规划思路：
　　此时的规划思路即产品规划路线图，也是最关键且最直接体现产品经理对产品规划的专业认知。
　　见过很多产品经理的制作的精良的产品功能规划导图、鱼骨图等等，但往往忽略了一个比较重要的点，就是产品生命周期。
　　产品规划路线图就是表达未来产品需要如何规划才能达到规划目标，在实际工作中，尽管规划的蓝图很美，但往往无法一次性完成很多功能，因此就需要根据产品生命周期，将产品规划分解到每个阶段，如在产品引入阶段，可以使用MVP方法，后期再根据不同阶段灵活调整。
　　协同OA产品规划导图示例
　　笔者最终输出的是一个产品规划导图，在向上汇报时，需要按照产品生命周期阶段分解，并说明此阶段规划的核心目标。同时按照产品生命周期管理的思路，对每个阶段产品的策略、定价、销售等方面进行规划说明。
　　三、总结
　　此次规划任务中的这款协同OA产品，最早是为了满足自己公司远程协作应运而生。随着公司的发展，企业内部逐渐形成了标准化的工作流程和规范，因此作为B端类产品，产品也需要逐渐去匹配公司的流程规范要求，以此满足公司的需要。
　　但这种现象的潜在风险就是，产品会逐渐发展成公司定制化的服务工具，有些功能很难市场化，商业变现自然也就很难。因此为规避风险，重塑产品竞争力，需要重新规划产品，保留产品的特色亮点，通过产品差异化，找到产品的第二发展曲线。
　　实际的产品演进中，每一次新的产品机会都可以理解为新的从0到1，当决定要开拓新的细分场景时，就需要充分了解产品的前世今生，在明确产品背景和目标后，充分合理地规划未来的产品形态。