第五章战略绩效管理最佳实践实战案例分析

　　第一章中国成长型企业面临的挑战及对策。
　　1。3战略绩效管理实践的成功要素。
　　根据我们的咨询经验，一个成功的战略绩效管理实践应该同时具备三个要素：组织要素、技术要素和资源要素。
　　组织要素和战略绩效管理模式涉及企业管理的各个方面。要建立一套战略绩效管理体系，需要建立项目团队，明确各方责任。企业由总裁领导。对于企业来说，构建战略绩效管理模式是一项首要工程。在设计阶段，总裁亲自带领企业中高层参加各种场合的研讨会。这样，总裁就非常清楚哪些部门和主管是专门负责企业管理变革的，也非常清楚哪些主管能做好管理顾问布置的作业。一个系统运行一段时间后，需要投入一些资源来维护。比如绩效指标的动态管理，比如目标值的动态管理，比如指标权重的动态管理，等等。在设计阶段和内化阶段，企业需要投入一定的资源。
　　在管理咨询的实践中，我们发现许多企业对战略绩效管理的理解和应用存在许多误区。主要表现在以下九个方面：
　　1、缺乏战略绩效管理体系框架。未能反映公司绩效、部门绩效和员工绩效；没有系统的战略绩效操作流程，只有员工考核的一个环节；各级主管职责不清。战略部的职责是什么？财务部负责什么？总经理办公室负责什么？人力资源部负责什么？企划部负责什么？绩效管理缺乏统一集中的管理。
　　2。指标体系设计不科学，不合理。战略目标和绩效管理脱节；KPI由中高层主管承担，不知道如何将中高层主管的指标分解为基层员工；上级和下级指标中的结果和过程没有逻辑关系；有的企业还存在公司和部门绩效不好，但员工绩效很好的现象；不知道公司、部门、岗位之间指标的纵向一致性；不知道部门之间指标的横向协调；很难收集性能数据。
　　3。员工绩效考核表的设计不合理。绩效考核表中绩效指标的权重、目标值和评分标准不科学，不能使考核公开公平。指标权重分布相对分散、平均，不能反映企业管理的重点和员工工作的重要性；指标评分标准笼统模糊，考核流于形式，考核结果说服力不够；目标价值的基本价值、努力价值和挑战价值的设计不合理。
　　4。不知道如何设计一个分级的绩效考核体系。不知道用什么样的指标来评价不同级别和类别的人员，比如：什么样的绩效指标对中高层管理人员来说比较合理？什么样的绩效指标对Ramp；amp；D人员来说更合理？还有营销人员、生产人员、管理支持职能人员等。
　　5。没有绩效计划。不知道如何规划年度KPI，也不知道如何将年度KPI分解成部门，再将部门分解成岗位；不知道怎么把年度KPI分解成季度，再从季度分解成月份；不知道怎么把年度KPI目标分解成季度，再从季度分解成月份。
　　6。在绩效执行过程中，主管不知道如何培养和指导下属，如何控制绩效过程。
　　7。在绩效评估过程中，主管不知道如何对下属进行绩效面谈，也不知道如何将绩效结果反馈给下属。
　　8。不知道如何建立绩效改进体系。众所周知，战略绩效管理体系最重要的作用是不断提高企业绩效。企业只有建立绩效改进体系，按照PDCA循环原理，才能持续改进绩效。
　　9。我不知道如何将绩效结果与工资挂钩，也不知道如何将绩效结果与员工职业发展挂钩。
　　我们将在接下来的章节中以案例的形式描述上述九个问题，并给出相应的解决方案。
　　案例14。
　　华兴公司战略绩效管理模式失败的原因。
　　？；企业情况：华兴公司是一家中型民营企业，主要生产石油钻井用钢管等系列产品，员工近1000人，年销售收入8亿。平衡记分卡战略绩效管理系统于2010年初实施，但不到一年就失败了。由于内部实施失败，华兴公司不得不寻求外部咨询机构的帮助。
　　华兴公司实施平衡计分卡战略绩效管理源于人力资源部总监方平参加的一次培训。当时，方平董事认为，如果华兴公司拥有如此先进的战略绩效管理工具，不仅可以完善其管理体系，还可以借助平衡计分卡战略绩效管理模式促进其快速发展。回到公司后，董事向姚勤总裁汇报了自己的一些想法，得到了姚总的大力支持，并任命董事为战略绩效管理项目推进小组组长。
　　在姚勤总裁的大力支持下，方平董事多次组织公司部门总监会议，对各部门的总监和经理进行平衡计分卡培训，大力宣传平衡计分卡在战略绩效管理中的作用。方平总监组织人力资源部8名员工加班设计了大量平衡计分卡表格，分发给各部门。两个月后，各部门的表格终于提交给了人力资源部。华兴公司根据平衡计分卡的四个维度：财务指标、客户指标、内部运营指标和学习成长指标，建立了相对完整的绩效指标体系。
　　平衡计分卡战略绩效管理项目实施时，问题层出不穷。比如销售部门的客户满意度绩效指标要求客户填写满意度调查表的内容，因为华兴公司提供石油钻井用钢管等材料，客户单位遍布全球，所以客户满意度绩效指标在运营中会花费很多。还有就是对行政部门工作人员的考核。如何制定量化的绩效指标？人力资源部没有给出明确的方法。在某些部门，部门内员工表现优秀，但直接主管表现较差。行政部经理、销售部主任和生产部主任已经要求方平主任调整绩效指标。这些董事认为人力资源部为他们设计的绩效指标不合理。结果绩效指标越来越乱，部门阻力越来越大，员工怨声载道。生产部管辖的生产车间有五名高级技师，由于绩效指标考核不合理，导致绩效工资大幅降低。这件事也惊动了姚琴总裁，最后总裁亲自留用了5名高级员工。最后，华兴公司的平衡计分卡战略绩效管理系统丢失了。
　　？；问题分析：很多企业没有实施平衡计分卡战略绩效管理，并不是因为平衡计分卡本身的失败。平衡记分卡是一种类似体育比赛的记分卡。平衡计分卡没有告诉你怎么做，只是定量的告诉你怎么做。平衡计分卡不适合战略制定。使用平衡计分卡的前提是公司建立了一致认可的战略。华兴公司平衡计分卡的战略绩效管理模式失败的原因有很多。
　　首先，公司总裁姚勤并没有担任项目负责人来推动项目。成功的项目经验表明，总裁应同时负责战略制定和战略实施。把执行力交给人力资源部无疑是一个很大的失败。
　　其次，华兴公司的失败，表面上是因为指标选择和分解设计不合理不科学，实质上是公司没有明确的战略。公司应该如何发展？没有共识。战略第一，战略指标次之。因此，华兴公司必须明确自己的战略，并以此为重点，形成战略目标。
　　第三，负责项目推广的方平总监，只听过培训课程，没有真正实施过平衡计分卡战略绩效管理项目。战略绩效管理体系包括内外部战略环境扫描、SWOT分析、战略映射、公司平衡计分卡分解为部门、组织结构和业务流程梳理、年度业务计划、年度KPI规划、分解为部门和季度等。是一套战略运作模式，一套管理体系。华兴公司应该寻找真正了解平衡计分卡战略绩效管理的专家来帮助他们设计系统。
　　最后，公司没有成熟的运营战略绩效管理模式，所以与工资挂钩，导致员工辞职。
　　？；解决方案。
　　第一，成立以总裁为项目负责人的推广团队。这是组织保证。从咨询公司寻找有经验的专家来帮助设计战略绩效管理体系是技术保证。总裁会在外部专家的指导下，做好公司的SWOT分析，明确公司的战略目标。
　　第二，平衡记分卡是一种组织绩效的评价体系，它用四个综合指标来衡量组织绩效。组织的绩效评估指标需要由员工完成。如何将组织的评价指标分解到部门和核心岗位，确定指标的目标值，如何设计KPI评价表、GS评价表、KCI评价表等。，都是技术性很强的工作，后面会详细介绍。
　　第三，战略绩效管理模式的实施应该有一个完善的过程，在试运行期间一般不与员工工资挂钩，在正式运行期间再与员工工资挂钩。
　　在实践中，战略绩效管理改革的内容包括：战略梳理、经营模式、营销、组织职能、业务流程、财务预算、年度经营计划、管理报告、绩效奖励等。许多企业在人力资源部门的领导下推广战略绩效管理模式。由于专业和经验的原因，企业内部员工抱怨很多，导致核心员工流失，甚至严重影响市场和客户。我们有很多咨询项目在企业内部是推不下来的，接到企业的帮助信息后再帮他们完成项目。企业应邀请有经验的专家协助实施战略绩效管理模式。
　　案例15。
　　战略绩效管理模式成功推动了嘉宏公司的市场结构转型。
　　？；企业情况：嘉鸿花边织造有限公司成立于2000年，致力于花边和松紧带的设计。
　　拥有730多名员工的研发、生产和销售团队是杜邦、迪卡侬、安立芳、爱牧、安百里等世界知名企业的合作伙伴。嘉宏公司规模位列行业前三。随着中国新一轮产业结构调整，嘉宏公司面临着市场价格持续下降、劳动力成本持续上升、原材料价格大幅波动、节能环保责任日益加重、市场竞争日益激烈等因素。基于上述挑战，嘉宏公司提出市场结构的战略转型要在十二五期间完成，即从目前的低端市场向中高端市场转型的战略目标；同时提出了内涵式发展的思路，即以战略目标明确、组织运营高效、精细化管理三大原则作为未来公司发展的指导思想。嘉宏公司迫切需要通过全面改善内部管理来实现内涵式增长和市场结构转型的战略目标。
　　生产部下属企划部和车间管理问题：最大的织造车间员工280多人，第二大漂染车间员工150多人。这两个最大的车间组织结构不合理，有五个层次。组织结构过于臃肿，自上而下的信息传递缓慢，人浮于事；车间经理、主管和领班的职责重叠。由于管理能力弱，真正有效的班组长无法在车间内部有效协调，无法在不同车间之间有效合作。车间经理忙于事务性工作。当生产车间发生质量事故时，往往会相互推诿。织造车间的重大质量异常数量和漂染车间的重件返工率明显偏高，这些问题在目前车间管理人员的考核指标中没有得到重视。企划部往往不能按合同要求完成交货期，导致市场部客户压力大。由于交货日期和质量的原因，一些重要的客户丢失了。采购和仓库之间缺乏信息对接，也导致原材料库存高，废料损失高，缺乏对原材料进出仓库的有效控制。
　　员工绩效考核存在的问题：几乎所有员工的绩效考核都是结果指标，缺乏对工作目标和指标的合理分解、战略分析、工作计划的分解和资源的合理配置。五个生产车间缺乏有效的过程控制手段。员工绩效管理只有绩效考核，没有绩效计划、绩效过程控制、绩效结果反馈和绩效改进计划；考核指标目标值明显过高，大多数情况下部门经理和员工难以达标；评估指标的数据收集很困难，有时不准确。员工绩效结果和绩效奖金之间的联系很弱。对于承担公司和部门重要指标的干部和员工，没有重视员工能力的发展，没有有针对性的系统培训。
　　常规业务会议和管理报告中存在的问题：没有年度战略研讨会，没有年度指标的规划设计，没有季度管理评审会议，没有年度目标年度指标战略分析工作计划分解资源配置闭环管理。公司的指标只关注销售收入和净利润。月度绩效会流于形式，副总裁只宣读达标和不达标的指标，不分析原因、策略和方法，对不达标的重要指标进行改进方案。没有正式的管理报告，年度、季度、月度管理报告不相互关联。
　　？；解决方案：
　　首先，开发了嘉宏公司的战略地图和平衡计分卡。通过设计高端客户销售收入的比例指标，引导销售部门将目标客户定位于中高端客户。同时对销售部门锁定并准备开发的中高端客户的价值主张进行深入探讨和分析，使内部运营的核心流程即战略主题从客户价值主张中衍生出来，通过提炼核心流程指标来解决客户价值主张；根据老客户的价值主张，即质量、交货期、成本、服务等。，导出了内部核心操作流程。
　　其次，通过客户指标的横向和纵向分解，解决了工艺技术对市场和生产的支撑。在为中高级管理人员和员工设计月度季度年度绩效奖金时，都与绩效挂钩；员工的年度晋升也与绩效挂钩，建立以绩效为导向的奖励机制。
　　最后设计嘉宏公司年度目标战略方法计划分解资源配置，规范管理报告和定期业务会议，使整个战略绩效管理模式形成闭环。