产品经理如何进行需求管理

　　需求管理是产品经理日常工作之一，在管理需求的过程中通常会遇到开发资源不足，老板说这个需求很紧急需要插队，市场说再不实现这个需求商家就不买单了等等情况。遇到这些情况产品经理该如何管理需求，合理的将需求排期？
　　本文梳理从需求管理到需求执行的流程和步骤，希望你有一个更好清晰的认知。
　　目录：
　　1）需求管理在管理什么
　　2）需求管理的流程
　　需求收集
　　需求评估
　　需求执行
　　1。需求管理在管理什么
　　个人认为需求管理的3个核心的要素，分别为：需求挖掘、需求匹配、需求排序。
　　1。1需求挖掘
　　了解公司的业务是需求挖掘的大前提，只有结合公司的业务发展方向和商业模式才能判断需求能不能做。如：挖掘到了某市场的痛点，但结合公司的研发资源、公司业务发展方向，目前公司所处阶段不适合满足该市场痛点。
　　需求挖掘方法有调研报告、用户访谈、调查问卷、社交平台、运营数据、竞品分析、头脑风暴。这里说一下大家不常见的社交平台方式。
　　在社交平台中挖掘用户的需求，主要统计平台相关的话题热度、关注度、浏览量、收藏量、点赞量这些数据，没有人会去搜自己不关注，不喜欢的东西，这些社交平台的数据能够直接反馈用户的喜好和关注点。
　　例：做一款急救产品，在知乎搜索急救关键字，可以很清楚的看到老人相关的急救知识关注度和热度最高，白领最低。那么很清楚的知道老人才是产品的目标用户，产品的规划设计都需要围绕老人。
　　1。2需求匹配
　　需求挖掘是发现需求，确认需求。需求匹配时确认需求要不要做。首先需要查看自己行业所处的发展阶段，所有的行业都分为6个阶段，分别如下：
　　技术萌芽期
　　摸索成长期
　　上升红利期
　　应用爆发期
　　增长泡沫期
　　成熟工具期
　　处于技术萌芽期和探索成长期的行业，未来一片蓝海，也是一片黑暗。这些行业没有技术方案，没有方法论和相关规则，一切都要探索。如：人工智能、量子技术、生物工程。所属这些赛道的公司主要的不是获取用户，而是做出可执行落地的方案和产品。
　　处于上升红利期和应用爆发期的行业，业内有一定的成熟方案，如何快速跑马圈地，抢占市场，获取用户的用户最为关键，这是一个高收益的赛道，资本也最看好，有无数的人想进入这些行业。如：早年的打车大战，外卖大战。
　　处于增长泡沫期和成熟工具期的行业，业内不仅有成熟的方案，还有业内巨头、方案提供商等。进入这些行业的公司主打的是细分领域，如何做出差异化是公司的核心竞争力。
　　确定了自己公司所在行业的阶段，还需要确定公司产品所在的阶段，产品有以下几个阶段：
　　初创
　　MVP验证
　　跑马圈地
　　大幅扩张
　　高度竞争
　　扩大收入
　　衰退期
　　产品在每个阶段的侧重点不同。
　　1）初创阶段：需要向市场验证MVP的可行性。
　　2）MVP验证阶段：MVP已经验证就需要小幅度的投入市场，然后根据市场反馈完善产品，形成闭环。因为MVP的验证得到的往往是点，如何将点扩充成面是这个阶段的侧重点。
　　3）跑马圈地和大幅扩张阶段：该阶段的产品比较完善，如何抢占市场获取更多的用户是这两个阶段的侧重点。
　　4）高度竞争阶段：处于同一个赛道肯定有许多家企业，要在赛道中胜出就要保证极致的ROI。
　　什么都没有的时候，拼的是满足程度；
　　满足的程度一样，拼的是投入（价格、效率、时间、学习成本等等）；
　　如果以上都一样，拼的是感受（视觉、流畅、文案、服务等等）。
　　人是趋利避害的，所有一切都是为了追求极致的ROI，和竞争对手比，你有更高的ROI，才能持续保持和优化，才能生存。
　　5）扩大收入阶段：进入这个阶段，产品有了一定的用户和市场，如何有稳定健康的收入模式是这个阶段的侧重点。
　　6）衰退期阶段：当用户量和营收触顶，产品会慢慢进入衰退期，如何降低成本，寻找新的业务增长点是这个阶段的侧重点。
　　需求匹配就是即使确定需求存在，还需要结合行业的发展阶段和产品所处的阶段匹配需求。
　　例如：您公司业务处于上升红利期的赛道，所处赛道的产品在疯狂抢占市场，获取用户，无数的资本进场。此时公司的竞争对手网易在所有的地铁站投放广告，你公司的产品正处于MVP验证阶段，如果冒然也投放广告，迎接的结果肯定是失败，因为此时的产品不完善，如何完善产品，将产品的点扩充成面是这个阶段的关键。
　　1。3需求排序
　　需求排序放到下文中的需求评估中一起说明。
　　2。需求的管理管理流程
　　2。1需求收集
　　需求的来源主要有公司同事、老板、用户等等。自己公司的同事是非常好的资源，他们在行业工作多年，对行业的理解深刻。可以采用标签墙和奖励机制调用同事的积极性，帮助产品收集需求。
　　可在公司找一面墙作为标签墙，鼓励同事提需求，可以是产品的优化、新功能的增加等。若产品经理采用了需求，可以鼓励5002000元给同事，形成内部的需求收集机制。
　　将公司内部的需求用户Excel收集起来，然后定期过滤，模板如上。
　　除了公司内部的需求收集，还有用户的需求收集。如果在B端行业，单单上线用户反馈功能，会成倍增加客服的工作量，根据从业经验，70的问题都是反馈产品如何使用，用户反馈和产品使用教学的最好一起推行，这样可以过滤掉许多产品操作上的问题（C端行业没有做过，不给予建议）。然后将用户的反馈用Excel收集，定期过滤，模板如上。
　　2。2需求评估
　　在日常工作中判断需求的优先级，是老板的一言堂，还是根据自身行业理解，觉得需求的优先级？这里介绍ICE方法和Kano模型帮助你来判断需求的优先级。
　　2。2。1ICE方法
　　ICE是将需求分为影响范围、自信程度、实现难易3个层面进行评估。
　　影响范围：需求的影响力；
　　自信程度：同事对需求能够带来好反馈的信息程度；
　　实现难易：技术实现需求的难易程度。
　　评估方式：对需求的每个层面进行打分，15分制（优秀、良好、一般、差、非常差），统计每个需求最后的总分进行排序。如下图：
　　ICE的打分机制也是根据自己的主观臆断进行打分，但比拍脑袋排需求的优先级要强。在使用ICE方法的前期，肯定会被打脸，需求给了较高的评分，但表现出的结果却不如人意。但产品经理需要有一颗强大的心，这个打脸的过程也是锻炼产品经理对市场判断力的过程。
　　3。2。2Kano模型
　　Kano模型这是一个常见的需求分类模型，它将需求分为必备需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求。
　　必备需求：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；
　　期望需求：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；
　　魅力需求：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；
　　无差异需求：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；
　　反向需求：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降
　　判断需求的优先级结合Kano模型和ICE方法，首先使用Kano模型就需求分类，然后再将ICE方法将分类的需求进行评分，排序。
　　3。3需求执行
　　将需求分配给了各个同事，此时的需求分为已分配、已执行、已变更3种状态，然后产品经理需要跟进需求的执行的进度，表格模板如上图。
　　为了保证进度，产品经理需要抓需求的时间节点，协调各部门的资源，各方资源不会冲突。
　　总结
　　以上就是需求管理的所有内容，如何分析需求、管理需求、版本迭代是产品经理脱颖而出，从功能产品跨越到更高层次的关键。这个不断升级的过程会遭遇到许多打击，否定，如何保持一颗热爱产品、精益求精的心是关键。