向三四线市场深耕流量获取可从深度营销开始

　　深度营销要求企业摸透市场、掌握终端、重视人才、调整渠道结构这个传统的营销玩法，能让大多数追随者在领导者无绝对优势的市场，以压制和突袭的方法获得胜利。深度营销
　　在智能手机市场上，OPPO和vivo（以下简称为OV），总能在激烈竞争中稳步发展。
　　据IDC统计，OPPO2017年全球出货量达1。118亿部，同比增长12，斩获7。6市场份额，稳居全球第四。而Counterpoint数据显示，vivo在2017年出货量同比提升36，跻身全球前五，排在小米之前。
　　能在一个寡头竞争的领域脱颖而出，OV所采用的营销模式作用显著。市场上典型的玩法，是互联网模式和社交网络模式，如某些软件多次以开放方式实现迭代；构建社群，和具有专业能力的粉丝进行互动；通过网络直销等。小米手机能在短时间内实现品牌跃升，就基于此。
　　而OV的营销模式属于深度营销，这是一个主要面向三四级市场、系统且整体性的营销策略组合。在人口红利消失，新经济时代到来的今天，深度营销这种传统的套路，开始逐渐重回企业的关注范围。如何与OV一样，在不同的市场上进行深度营销？这将是每一个进入新市场的企业所需要思考的。深度营销
　　01：hr摸透市场维度
　　想在新进入的市场中进行深度营销，首先要摸清市场的层级维度。
　　中国消费品市场最主要的特点，是多层次、立体化。从北上广深等一线城市、省会城市、地级城市，到县城、乡镇以及村庄，不同市场层次之间的差异较大。
　　顾客差异尤为显著。同样的产品，在各个层次市场的顾客特征不同。大城市的顾客知识丰富，和供给方及品牌的信息不对称较少，自主性较强；而越到下面层级的市场，消费者自主决策的能力就越弱，越容易受广告信息及渠道商的影响。
　　这涉及信息从大城市向县城、乡村的传递，也涉及消费者一些特殊的诉求。比如，越是低层级的市场，消费者对于渠道商的服务就越依赖。以手机为例，如果出现了故障，他们只能去找渠道商：消费者的信念是谁卖的找谁；不像大城市有很多服务商可以选择。与此相关联的是，大城市消费者在品牌选择上倾向于大品牌；而次级市场顾客的品牌选择更加随意，倾向性更不明显。深度营销
　　从零售渠道角度看，越到次级市场，渠道的分散度就越高，其中传统业态的比重越大。大城市里的零售寡头向次级市场的延伸、渗透，因管理能力、资源、地缘等因素的限制，不是没有限度和边界的。电子商务近年来在农村市场虽有长足进展，但仍不是主要的流通形态，比如，家电等品类在电商渠道的比重不及30。
　　还是以手机为例。在北上广深很少见到的传统业态，如独立手机卖场或者小型连锁手机卖场，在一些不太发达的地级城市和县城，仍是渠道体系中的主力。虽然，这些市场已经过了多年的行业整合。
　　次级市场还有一个特点：传播效率比一二级市场要高。运作一个品牌，如果在北京、上海投入广告，通常需要大量资金。城市太大，媒体高度分散：像北京的公共交通线路那么多，做一两条线的公交车身广告，不能引起广泛注意。
　　而县城以及一些比较小的地级市，街道不多，人流集中于少数的广场和商业中心。只要在传播上抓住这些制高点和关键资源，就可以较快营造出一种密集、立体的信息环境。在促销方面，这些市场也更方便，在卖场门口搞一个充气拱门，做一些活动，敲锣打鼓，放放音乐这是北上广深做不了的。
　　摸清市场层级，深度营销就要落地。如何打赢这场营销大战？关键在于掌握终端。深度营销
　　从零售渠道角度看，越到次级市场，渠道的分散度就越高，其中传统业态的比重越大。
　　02：hr掌控终端渠道
　　上游制造企业将管理的触角延伸至渠道的末端，在零售层面和消费者对接，是营销具有深度的主要标志。
　　如何掌控零售终端？
　　第一，精细化终端布局。通过扫街整理出全面的零售网点信息；确定零售商以及终端组合方案分层次，分重点，考虑各零售商的战略定位；对零售商及终端进行分类管理（重点、次重点和非重点）；关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；合理确定零售商宽度，避免掉入陷阱；保持零售终端结构的合理性和协同性，将零售商及零售终端组合与区域市场营销攻、防结合起来考量等。（零售商宽度：即铺货率，确定时要考虑零售业格局、价格稳定性、零售商边际毛利率及满足度、自身的任务和支持等。）
　　第二，终端建设，包括硬件建设和软件建设。硬件建设的目的在于抢占零售终端的宣传资源和媒体资源。这要求对店头、店招、柜台、灯箱、海报所有细节都有精细化处理。深度营销
　　软件建设即促销员队伍建设。上游制造企业通常会选派大量强劲有力的促销员进入终端，像卫士一样守住渠道的最后一个闸口。（最后一个闸口：守住这个闸口，也就意味着别的品牌的水流被堵住了，这就是零售壁垒策略。）
　　目前，OV在终端拦截、现场顾客沟通等方面下足工夫。在同一个卖场里，其他品牌没有采取类似的做法，或者做的力度、强度较弱，份额就会一点一点被蚕食掉。
　　第三，终端激活和拦截，即终端活性化。始终保持终端的灼热温度，天天有推广促销活动，3天一小搞，7天一大搞卖场就像一个舞台，经常上演不同主题的节目，吸引消费者参加，增加卖场的新鲜度。而对于已被吸引来的顾客，要通过有冲击力的话术引发他们购买。
　　第四，终端激励。深度营销是基于渠道推力，而非品牌拉力的营销模式，零售商的销售意愿和动力是其成功的关键因素。因此，必须安排和保护零售商的利润空间。
　　一方面，基于动态销售数据，设计奖励政策，例如按品种奖励、按时段奖励、按任务阶梯奖励等；另一方面，使零售商的毛利空间具有竞争优势，并切实维护价格体系和市场秩序，严防并消除窜货。
　　需要特别指出的是，面向零售商的供货渠道必须单一，不能形成多头供货的局面。否则，水位高低不同的出水口竞相奔涌，会使零售价格不得稳定，很容易把零售体系冲垮。这样一个简单的道理，很多品牌似乎都不明白和认同。其实都是短期销售目标压力下的利令智昏所致。深度营销
　　第五，快速动销。深度营销的运行方式是顾客拉动式，即零售体系根据顾客需求短周期向上游订货或补货。其特点是销售周转快、零售库存少、销售效率高。这与传统的向零售商灌水、压货形成了鲜明的对比。快速动销对于上游制造商和零售商的计划管理、信息管理、物流管理都提出了较高的要求。这是深度营销推行的一个难点；换个角度看，它也是超越竞争品牌流通价值链的门槛。
　　第六，零售商赋能。三四五级市场上的零售商规模大小不等，素质参差不齐。对上游制造商来说，一方面需要选择优秀的零售合作伙伴，另一方面需要持续不断地对零售商进行系统培训，并向零售商输出管理乃至直接输送管理人才。
　　第七，店外主动营销。突破零售终端地理位置和空间的限制，以零售终端为根据地，走到小区，到广场到消费者所在的多个场景里去。通过店外营销事件和活动，以主动营销的姿态挖掘潜在顾客，使其潜在需求变为现实需求。
　　但深度营销绝非易事，它需要严格、细致的市场管理，还需要销售人员众多的密集型市场运作。两者相互关联，且后者是前者的必要条件。
　　03：hr重视人才培养
　　从事深度营销的业务人员、团队尤其是管理人员，较高的专业能力并非全部。他们还要像农民那样，认真、务实、有长周期耕种的理念、不急功近利。
　　深度营销最终的竞争力在于，销售团队的建设和管理，价值观型团队领导者的培养和使用。这也是这个模式不容易被他人学习和模仿的地方。
　　利益上要广泛共享，文化上要有高度的一致性，素质上也有较高的要求等，这样的团队构建、管理起来也很困难。像OV这样的创新型企业，员工持股的范围较为广泛，销售人员收入水平较高；更重要的是，选用优秀大学生，将他们培养成营销尖兵。
　　那么，难道深度营销的责任主要压在一线人员的身上？当然不是。实际上，企业运作深度营销，要有准备阶段，实施起来需要协调管理的环节很多，总部的策略制定、计划调控、检查监督、支持服务等都很重要的。
　　需要指出的是，深度营销虽然业务人员密集，但它是一种区域性压强攻击战法，能有效管控市场价格、保护产品附加值，为企业带来利润和份额的同步增长。从某种意义上说，深度营销的人员投入不是费用消耗而是资本积累，它能增加企业的品牌权益和营销模式权益。深度营销
　　反观一些未实施深度营销的品牌和企业，表面上看销售费用较低，实际上由于对零售层面缺乏管理，产品价格得不到保护，产品附加值流失严重。这种粗放的、陷于价格战而无法自拔的模式是不可持续的。
　　庞大的人力组织，离不开上游对零售商的辅导、支持和服务。这个上游，要么是上游制造商自建的区域销售组织和团队，要么是与上游制造商合作的区域经销代理商。两者组织形态的差异，或将影响整个深度营销的效果。
　　深度营销最终的竞争力在于，销售团队的建设和管理，价值观型团队领导者的培养和使用。
　　04：hr警惕盲目扁平
　　深度营销发轫、兴起阶段，由于区域经销代理商达不到上游制造商的要求，许多企业和品牌会自建区域销售机构，例如TCL、海尔等。随着区域经销代理商的成长，目前大多数上游制造商采取与区域经销代理商合作的模式。这样既能充分利用社会资源，又能解决人员较多、管理复杂的难题，防范经营风险。（区域经销代理商达不到上游制造商的要求：它们要么是未改制、缺乏活力的国有企业或集体企业，要么是规模较小、素质较低的小型流通企业及个体户。）
　　因此，根据市场现状，不能盲目地说要扁平化、要去中介这些都是教条主义。中国市场那么大，县、乡镇、村庄那么多，零售终端数量庞大，怎么去中介化？为了做深做细，把区域经销代理商辐射、覆盖的区域范围划小一些，倒是有必要的。但也不是越小越好。区域经销代理商如果没有发展空间和一定的经营体量，就没有能力和资源配合制造商精耕细作。
　　上游制造商与区域经销代理商的合作模式的好处在于，市场化交易、一体化管理。
　　首先，只有市场化交易，才能确定各自的责任边界，形成理性的交易行为。比如，制造商想无限制压货，作为独立经营主体的经销代理商就会因自身的利益而顶住。这样就不会像厂家自己办的区域销售公司那样，库存成为不可承受之重。
　　其次，所谓一体化管理，是指制造商和区域经销代理商在文化、组织、流程、信息、运作模式上一体化；彼此之间在产权上可以双向参股，构建长期利益一体化机制。深度营销
　　两者不再有以往的隶属感，而是利益相互捆绑，话语权相衡。
　　05：hr注意份额魔咒
　　市场化交易、一体化管理，使得上下游合作游刃有余，在推动深度营销，快速抢占市场份额上功不可没。但需要提醒的是，深度营销的持续推动下，市场份额很可能会出现边界。
　　这可以被称为份额的魔咒。
　　通过决胜终端、密集开发、主动营销等方式，市场份额可以比较快地提高；但到了一定的边界之后，若要进一步提升，就需扩大渠道的宽度。原来一个县城4个网点卖货，现在变成8个网点。宽度增加了，零售商之间的竞争必然加剧，零售终端的利润空间就会受到挤压，销售意愿也会随之下降。通常情况下，竞争对手会乘虚而入，用高额回报吸引零售商易帜。
　　如果制造商强烈要求份额和销量，还有可能导致批发渠道行为的失控。区域经销代理商销量达不到厂家的考核要求，就会用各种方式出货，比如甩给批发市场，或者供给大零售商。
　　有些大零售商明明卖不了这么多货，也会低价吸纳进来再去批发。对大零售商来说，这样做一举两得：一方面增加自己的销售额，获取一定的边际收益，同时又打击了小零售商。何乐而不为？大零售商，包括线上的寡头们，对制造商送过来的炮弹欣然接受，一些制造商品牌就是这样毁在自己手里的。
　　一定程度上说，都是考核惹的祸。面对强硬的短期销售压力，经销商代理商、区域营销团队的行动都会扭曲。就算是OV用深度营销模式做到现在，也要开始防范这样的苗头了。
　　作为一种挑战者模式，深度营销适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。它们在产品上模仿领导者，节奏上跟着领导者走，不必去引领市场；聚焦于领导者无绝对优势的三四级市场，以压强和突袭的方式获取胜利。
　　但要成为领导者，用这种模式恐怕还不能奏效。企业必须找到适应大城市的模式，进入一个新的营销境界，比如真正的产品竞争力和供应链管理能力，更加强大的品牌影响力，以及对大渠道的控制力。深度营销