摘要：精细化预算管理是企业精细化管理的核心，开滦服务分公司利用精细化预算管理作为助推企业减亏增盈的重要管理手段，实施精细化预算管理提高企业经营效率。 关键词：预算管理；精细化 服务分公司是开滦集团公司负责企业办社会职能及后勤服务职能的二级管理公司。为适应优胜劣汰的市场经济体制，服务分公司将后勤服务管理职能分类为纯补贴的社会职能和以经营管理实现减亏或者盈利的经营职能，并按照业务内容将经营职能进一步细化，设计了一套适合多元化公司发展的精细化预算管理体系，以精细化预算管理提高企业经营效率。 一、精细化预算管理的必要性 精细化预算管理是企业精细化管理的核心。企业是否能实现经营目标，关键的一点在于预算的执行，而精细化管理正是预算执行管理中最有效的保证。精细化预算管理是通过责任目标的精细化管理，有针对性地优化预算的执行，降低不必要的损耗，将企业现有的优势提升为发展强势，提高企业的可持续发展实力。精细化预算管理的目的是让企业的战略规划有效地贯彻到每一个环节并发挥预算管理的作用。精细化预算管理通过制定分块目标预算体系，对全面预算管理进行精细化控制，促进企业经营目标实现。 二、精细化预算管理的实际应用 （一）精细化预算管理的实施背景 2017年10月，为适应三供一业移交进度和业务内容变化，开滦集团首次以零基预算方式下达调研通知。服务分公司以集团公司预算调研通知为指导，最大限度地推行零基预算管理模式，发挥分块管控的精细化预算管理作用，一方面努力挖掘各酒旅公司和新兴子公司的市场潜力，另一方面尽量降低社区系统的运行费用。 （二）精细化预算管理的实施 1。精细化预算的实施方法 服务分公司2018年预算调研以零基预算为主、增量预算等测算方式为辅的预算测算方式，运用自下而上、自上而下的原则，在下达所管理的各三级单位预算指标时以预算调研为基础，对不同性质的单位采取不同的指标测算方法。 （1）固定费用及基本固定费用测算 折旧费、房产土地税、无形资产摊销等固定费用按照账面资产情况测算，同时考虑新增资产折旧费用的增加和报废资产折旧费用的减少。 离退休、抚恤人员统筹外费用按照在册人数和相关政策标准测算，考虑政策变化影响、退休划转增加、在职转退休增加等情况。 人工成本以2017年末实际人数及人力资源部核定2018年工资标准测算，考虑人员退休及三供一业移交人数减少因素。 （2）不可控变动费用和与收入不直接相关的可控变动费用测算 不可控变动费用：煤、公建取暖费、垃圾清运费等由业务部门统一核定；外购暖、保险费、厕管费等按照签订协议标准或者相关政策确定。 与收入不直接相关的可控变动费用：水电费、办公费、差旅费、业务招待费等可控变动费用由业务部门按照使用部位和标准核定。 （3）收入及与收入直接相关的变动费用测算 社区系统：按照行业分类测算，考虑已签订协议的三供一业移交项目和新增创收项目，由相关业务部门按照低位运行水平核定，部分经营网点实现零上运转。 林业总场：按照已签订合同项目确定收入，分析利润率、边际贡献等指标确定与收入相关成本。 新兴子公司和酒旅行业：以近三年的实际业务量和业务标准为基础，分析市场发展趋势、业务范围变化、利润率、边际贡献等指标，确定子公司的总体盈利水平。 2。精细化预算管理体系 服务分公司精细化预算以总体利润预算指标为中心，以预算调研结果为指导，分两个维度进行设置。按照行业类别将总体利润预算指标分成两大职能社会职能和经营职能，再按照业务内容分成若干行业预算模块，实行行业分类管理，再按照费用要素对每个行业的收支情况进行细化，形成行业分类收支预算表。 同时针对各重点行业模块，在分类管理的基础上运行行业单项预算表，量身打造了一套基于减亏增效的精细化预算管理报表体系，并将其纳入财务核算软件，满足了精细化预算管理的要求和社会化移交管理的要求。与之配套设置的相应的月份和累计执行报表，则满足了月份督导和考核的需求，为精细化预算执行和分析提供了基础资料。 （三）与精细化预算管理相适应的考核体系 服务分公司对各三级单位的经济运行进行考核，设置重点指标、重点工作和党建工作三类考核项目。重点指标包括利润指标、营业收入指标、成本费用与营业收入比指标，与集团公司月份和年度考核指标相一致。重点工作指标包括分离移交、新项目开发、人员分流和安置等工作指标，突出了服务分公司2018年改革的重点。党建工作指标包括对各级党组织党建工作责任制、一岗双责落实情况等，反映了服务分公司重视改革发展的同时兼顾安全稳定。 考核政策与预算指标相适应，突出服务分公司改革发展的重点工作，如分离移交、新公司发展等，并在实际工作中不断调整控制措施，将预算控制逐步调整为事前控制和事中控制，确保完成集团公司下达的各项指标。 三、精细化预算管理的实施效果 2018年集团公司下达服务分公司的预算指标比2017年同口径实际完成减少4677万元。服務分公司利用全面预算管控系统作为助推企业减亏增盈的重要管理手段，实施精细化预算管理，以完成集团公司下达的2018年预算指标。 一是将零基预算法最大限度地渗透到各行业收支预算，在预算编制和考核环节融入行业减亏额指标及重点工作指标，推进精细化预算管理的有效实施。 二是对涉及重点扭亏增盈的行业和子公司，实行利润总额控制，向集团公司申请更加有效的奖金激励政策，增加预算管控的灵活性，实行工资奖金与效益配比的原则。 三是制定长远的改革发展策略，对某些适合长远发展的预算项目，将效益的实现期限不拘泥于一个会计年度，而是按照可行性分析确定一个合理的期限，并将项目效益分解到期限内的每一年。 四是建立责任追究制度，将预算指标细化分解到各三级单位和各行业，设置公司考核和行业考核双层次考核体系，制定行业间的奖金分配制度，避免各行业间奖金的相互侵占，保证预算执行效果。
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