是因人设岗好还是因事设岗好

　　这是一个老生常谈的问题，但往往在很多企业或多或少有所争议。从基本逻辑上来讲，应该是做什么事设什么岗，设什么岗用什么人，但是因人设岗的现象也并不鲜见。这个问题，实际上涉及到的是事岗人三者之间的关系问题。我们先列举几种因人设岗的情形：
　　情形1：出于安置人员的目的。往往企业在纠结这个人没法安排、又不好辞退的时候会产生这种情况。
　　情形2：出于业务开展的目的。多数情况下，指的是新业务的开展，并且业务开展的模式并不是太成熟、处于一种相对模糊的状态。例如，我们组建一个新团队去开拓一项新业务，先期主要目的是把业务先做起来，按照团队人的能力先预设一些岗位。
　　情形3：出于对特殊人才需求的目的。例如，公司因为业务发展需求引进了一名特殊人才，暂时不能担任部门负责人，先就其增设一个部门副职的岗位。
　　出于情分的因人设岗
　　先说说不太正常的情况。一种典型的原因是情分作祟。这种原因在企业中并不鲜见。例如，企业发展到一定规模的时候，可能有部分当初跟着打天下的老员工已经不适合企业发展的要求、继续发光发热的能量已经不大，在没有退出企业的打算的时候，由于其历史贡献，出于情分来为其安排一个岗位。这种岗位设置其实并没有太大的发展贡献，并且随之人的退出，岗位也会随之取消。还有的情形是出于私情的原因，例如哪个领导的孩子来了，放到哪儿都不合适，干脆设置一个总经理助理的岗位安排一下。
　　从岗位本身的意义上来讲，我们强调的还是要因事设岗，岗位本身就是承载战略和业务的，根本目的不是去承载人。因此，正常情况下，应当通过合理的退出机制、聘任机制、选拔机制来解决。比如，有的国企规定员工达到一定年龄的时候必须退出实职，承担一定的指导、辅助性职能直至退休。对于很多民营企业，虽然退出机制相对要灵活、易操作一些，但是同样会面对老员工安置的问题，毕竟有兄弟的当年情。至于说出于私情的情况，只能是企业老板自己去权衡，如果是特事特办，最后可能就会导致企业所有事情都是特事，利弊只能由企业自己去承担。
　　因此，针对这种情况，基本原则是不能让情超越法。换句话说，即使是对人进行安排，只要他做的好，能够让企业满意、让员工满意，也未尝不可。关键是这个岗位是否会对企业和员工产生价值。
　　我们并不倡导这种情况。
　　出于发展的因人设岗
　　在之前的文章中，我们多次提到现在企业生存环境的复杂性。在谋求发展过程中，企业会频繁面对各种挑战，也就意味着企业的业务可能会随时处于变动、调整过程。很多情况下，组织变动已经跟不上业务变化的速度。那么，如果仍然按照传统的定岗、定编、定员的思路来运作，等你都定好了，可能已经错过了发展时机。
　　这种情况，本质上仍然是立足于事，只不过这种事不能在短期之内清晰的落实到岗，与其这样，还不如直接落实到人。因事设岗是对事项已经有比较明确的划分。我们在前面探讨过关于灰色组织的概念，这种组织模式下，产生因人设岗（或者更贴切的说是因人设事）的概率会更大，因为它是基于人对事的创新和思考为前提的。举个例子，之前我接触过一家服装设计、生产、销售一体的企业。这家企业发现，现在人们的着装品味跟以往传统的理解已经有比较大的差别，拿西装来说，以往的都是要正式、板挺的，现在很多尤其是年轻人都把西装归为休闲装，消费群体年轻化，更追求个性、定制，最好是皱皱巴巴的。公司老师傅们固有的思维不太适合。公司于是向全体员工发出了召集令，从中选拔了一批有能力、有感觉的设计师，专门负责这类服装的设计，取名特种西服创研队，每个人的军衔也比较有个性：大队长、副队长、小队长、班长，等等。放到一般情况，这种岗位设置似乎有些玩闹，但是为了快速转换，因人设岗反而会更高效。
　　出于人才的因人设岗
　　千军易得一将难求用在当今企业的用人需求上一点也不为过。我们看到的企业招聘需求，绝大多数都是按照岗位来的。但有时候真正的牛人是不太好按照定岗的思路来引进的。以华为为例，作为中国首屈一指的民营企业，需要全世界最好的科学家这是一种职业而不是一个岗位那么在企业中又如何存在？很多对人才求贤若渴的企业都会产生这种诉求。人找来了，安排个总裁、副总裁、CXO的，其实没什么大的意义，对这类人的定位可能一个头衔就解决了。这种情况下，对特殊人才在企业的位置安排，其实就是因人设岗。
　　以上列举的这三种情形在因人设岗这个话题中比较普遍。需要重点提及的是：当环境发生变化，思路应随之调整，因人设岗未尝不是在特殊情况下的特殊处理办法；因人设岗不能成为常态，人是企业的核心资源，但是不是组织设计的根本依据，事与人之间，前者处于绝对的主导地位。
　　作者介绍：
　　全怀周，高级合伙人，华夏基石首席人力资源专家，人力资源顾问有限公司副总经理。