管理者到底该管什么这篇文章讲透了

　　作为管理者的你，是否有过这样的烦恼：
　　为什么我的下属工作一点都不用心，每次交上来的报表总是一大堆错误，有很多还是低级错误，导致我一直在给下属善后，根本腾不出手来做自己想做的事情？
　　其实，之所以出现这种情况的原因，是你根本没有弄清楚管理者到底该管什么。以下，Enjoy：
　　作者：北森人才管理研究院
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、不要做员工可以做到的事情
　　相信不少新手管理者都有类似的苦恼，抱怨下属工作不到位，对员工的工作产出不放心，只能跟在他们身后收拾局面。
　　管理专家威廉安肯三世在《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做》一书中形象地把解决问题需要采取的行动比喻为背上的猴子。
　　管理者往往因为背上背了太多团队成员的猴子，被压得喘不过气来，而没有时间去照顾自己的猴子。
　　管理者想要确保良好工作结果的出发点并没有错，但他混淆了自己该履行的管理职责和员工该承担的完成具体工作任务的职责，做了不该做的事情。
　　要走出这种困境，新手管理者首先要做的就是区分哪些事情是管理者必须做的，哪些事情是应该交给员工做的。
　　第一，员工现有能力可以完成的任务，要坚定不移地交给员工去做。
　　有的管理者觉得这类事情自己顺手做了也不耽误时间，或者自己去做速度更快、效果更好，但这样做会占用管理者本来就十分有限的时间，也影响了员工对于工作的投入度。
　　而且一件事情可能花不了太多时间，但如果每个员工都有几件类似的事情，累积下来数量就相当惊人了。
　　如果管理者将这些时间省出来，投入到其他能创造更大价值的事情上，对团队作用会更大。
　　管理者要做的不是等快到截止日期才去帮员工复核修改，而是与员工在一开始就约定好交付标准和交付时间，要求对方自己修改完善直到符合标准为止。
　　第二，对于员工暂时能力不足，但踮脚跳一跳能完成的任务，也可以交给员工去做。
　　在这种情况下，管理者需要给员工提供必要的辅导和资源支持，而不是直接上手替员工完成。
　　第三，对于员工能力差距较大的工作任务，如果员工有意愿挑战，而且管理者在综合考虑任务的紧迫性和重要性之后，判断可以承受员工试错的结果，也可以鼓励员工去做。
　　在这类任务中，管理者需要为员工补位，一起去完成工作任务，并做好准备，如果事情进展不顺利甚至失败，自己要承担结果和责任。
　　短期来看，管理者这么做有些吃力不讨好，还要承担不必要的风险。但长期而言，这样做其实是在对团队能力进行培养和投资，管理者也因此有机会从具体工作中腾出手脚，带领团队去实现更多的不可能。
　　02、忍住，让员工先思考
　　虽然管理者能够意识到自己要少做员工可以做到的事情，但当员工来请教你或是直接寻求帮助时，你可能还是会忍不住直接上手帮员工解决问题。这时，你需要学会：
　　第一，不要马上回应，先让员工自己分析问题。
　　可以运用的口诀是你觉得呢或者你是怎么想的呢。
　　当员工向你求助，询问你事情该怎么做时，如果你直接告诉员工答案，给员工很多建议，员工通常就不想自己思考了，这时员工的猴子就从他的背上爬到了你的背上。
　　要让员工自己解决问题，你可以在员工讲完他的困难之后，问他你是怎么想的呢，要求他讲述自己对问题的分析和解决方案。
　　员工的回答会帮助你发现问题所在：
　　有的员工只看到了表面现象，对于背后的原因缺乏思考；
　　有的员工爱钻牛角尖，不会灵活转换视角；
　　而有的员工就是想把问题抛给你，他自己偷懒不去分析问题和思考解决方案。
　　第二，用不断提问代替直接告知解决问题的办法。
　　在初步判断情况之后，你可以进一步用提问的方式让员工思考他可以再做些什么去解决问题，例如：
　　可能存在信息收集不足的情况，可以询问员工当前的信息足够做出判断了吗？你已经掌握了哪些方面的信息，还需要补充哪些信息吗；
　　或者可能存在资源协调不畅的情况，可以询问员工当前的工作主要涉及哪些配合部门和同事？他们对这件事情的关注点和你有什么不同吗。
　　在这个阶段，管理者仍然要避免直接给出答案，而是通过多角度的提问引导员工展开思考。
　　忍住不给答案对于管理者而言是一个挑战。有位制造企业的高管曾经分享过他们日常开会的场景：
　　为了解决客户投诉的产品质量问题，技术、生产、质量三个部门的分管领导、部门经理和工程师在一起开会，分管领导和部门经理为质量问题产生的可能原因和解决方案讨论得热火朝天，而本应该负责解决客户投诉问题的工程师却成了旁听和记录的角色，等着领导们分析原因、制订解决方案，然后遵照执行。
　　管理者做了工程师的工作，让工程师充当了一个被动等待的角色，那管理者自己的事情又能由谁去做呢？
　　管理者要想不替代员工去解决问题，就要先学会做提出问题的人，而不是回答问题的人。
　　第三，让员工做出解决问题的承诺。
　　如果员工以现有的能力和经验储备确实不足以制订出解决方案，你也可以给出具体建议，但一定要让员工顺着这个建议谈谈他的想法或者下一步行动计划，让他意识到完成这项工作任务是他的责任，是他要去解决的问题，而你只是他的一个资源或者辅助角色。
　　在结束谈话前，你需要和员工约定一个时间点，到时再和你讨论工作进展。
　　如果员工要求你参与某项具体工作，你需要跟员工明确彼此的分工，并让员工认识到负责人仍然是他，并不会因为有你的参与，责任人就变成了你。
　　例如，为了与客户达成合作，销售人员经常会需要销售总监去拜访客户高管，但销售总监负责的只是和客户高管交流，推进销售进程和最终签单仍然是销售人员自己需要负责的事情。
　　销售人员得做好一个导演的角色，设定拜访的目标，设计和安排好会面的内容与销售总监的工作，甚至反过来对销售总监提要求。
　　销售总监不能为了拿下客户就把一切工作大包大揽，得明确告诉员工签单的第一责任人仍然是他，这样销售人员才可能更主动地投入工作。
　　03、打破四种超人心态
　　1。急于求成vs。延迟满足
　　你还记得那个说着算了，我来做吧的超人管理者吗？相信每一位管理者都曾经有看着员工干活儿，自己心里着急，想挽起袖子替员工完成的经历。
　　特别是在有业绩压力的时候，管理者就更会因为焦虑而直接插手，缺乏耐心去辅导下属。
　　这种选择看上去是非常以结果为导向的，但不利于团队产出最大化，因为个别工作任务的效率提高了，并不意味着团队整体的工作效能高。
　　其实管理者自己也明白，自己接手完成的任务，对团队的结果贡献可能只是杯水车薪。管理者个人无法代替整个团队，更明智的做法肯定是把团队的能力发挥出来。
　　但很多管理者就是等不及，在没有明显进展的时候，就想具体做点什么来缓解焦虑。
　　新手管理者要学会适应这种事情进展不能如自己所愿的状态，也可能要在经历一个抓得越紧，事情越失控的时期后，才会接受自己的焦虑，愿意慢下来。
　　只抓关键问题，更多地放手让团队去发挥，等待团队完成后去验收成果，给自己和团队多一点时间。
　　2。站在舞台中央vs。做一个幕后英雄
　　成为管理者，把具体工作交给员工去完成，也意味着把过往熟悉的战场和舞台交给了员工，而自己则退居幕后，看着员工在台前尽情发挥，收获鲜花和掌声。
　　一开始管理者多少都会有些失落，因此有的管理者会和下属较劲，追求在专业上胜过对方，而有的管理者则会感到迷茫和不踏实，想要继续做自己熟悉的事情，希望一切如常。
　　不过在一段挣扎和迷茫过后，管理者一定会体验到管理团队所带来的成就感。
　　一位管理者在总结过去一年的工作时说，当她看到下属获得优秀新人奖站在领奖台上，比自己获奖都开心。她也开始能从管理工作中获得乐趣，比如在朋友圈晒客户的表扬信去称赞团队，帮助受挫的员工调整状态，以及辅导员工帮助对方成长等。
　　一直激励着她的，是她想象着明年拿到优秀团队大奖，可以跟团队一起登上领奖台的画面。
　　如果你正处在缺少即时反馈和成就感的阶段，不要着急，持续做管理者该做的事情，你将从下属的成长中收获成为管理者特有的成就感和满足感。
　　没有什么比帮助他人成长更有成就感的了，而且你会发现和团队一起创造的业绩是个人成绩的数倍，带领团队完成挑战性目标会让你心潮澎湃。
　　3。害怕失败vs。从失败中学习
　　某项工作很重要，怕交给下属做不好，我们经常会听到管理者这么说。但如果员工一直没有承担过什么关键任务，未来如何能独当一面呢？
　　只有管理者适时放手，员工才有机会锻炼自己的能力；也只有管理者允许员工犯一些可以挽回的错误，员工才有机会去挑战自己，获得突破。
　　管理者担心下属能力不足而导致任务失败，其实往往是因为管理者自己不想面对失败。
　　越是过去一帆风顺、无往不胜的管理者，越容易这样，他们往往只经受得住赞美，而经受不住批评。
　　因为害怕失败，所以管理者宁愿把事情牢牢抓在自己手里，不愿冒一丝风险。
　　我们知道有固定型思维和成长型思维两种模式：
　　具备固定型思维的人更倾向于相信人在某一领域的能力是不变的，在面对挑战的时候往往会选择回避，拒绝犯错的可能，把失败仅仅看成失败，而不是一次难得的学习机会。
　　具有成长型思维的人则正好相反，他们相信能力是可以提高的，更愿意迎接挑战，敢于尝试和犯错，能够从失败和负面评价中学习、提升自己。
　　管理者想要成长，就要学会用成长型思维去面对失败。
　　在帮助企业选拔管理人才时，我们发现企业高管通常很看重一个人是否经历过挫折，关注他们在面对重大失败和逆境时的表现。
　　高管认为一个人需要有失败经历，才有能力和勇气去应对企业经营中的种种难关，才能被委以重任。
　　如果候选人过往的经历一帆风顺，没有遇到过什么失败和挫折，那么他在担任更重要的管理职位之前，通常会被安排到亏损的业务或部门轮岗，用一场逆境之中的翻身仗来证明自己。
　　可见，失败经历是管理者职业生涯中一笔宝贵的财富，有助于管理者看清问题的真相，认识自身能力的不足，进而找到前行的道路。
　　但如果害怕失败，不愿承担可能的风险，也就在某种程度上拒绝了发展的机会。
　　4。讨人喜欢vs。接受被人讨厌
　　初为管理者，没有谁想扮演一个令员工讨厌的角色。有的管理者会用减少工作量、降低工作难度的方法向下属示好，希望以此建立良好的上下级关系。
　　短期来看这种做法可能是有效的，下属会感谢你体恤他们的辛苦，认为你是一个能和下属同甘共苦的好领导。但长此以往，当下属发现自己的能力得不到提升，发展空间受限时，他们就未必会继续感谢和认可你这个管理者了。
　　不想为难员工的管理者有时是因为害怕产生冲突，宁愿自己多花时间把事情做完，也不想因为工作安排与下属产生矛盾。
　　但合格的管理者从来都不是老好人。管理者是在资源有限的情况下，高效调动资源去完成团队目标，做出业绩贡献的角色。
　　在推动工作的过程中，不可避免地要面对矛盾和冲突。如果期待一份没有人际冲突的工作，最好的选择是一开始就不要做管理。
　　有这方面苦恼的管理者可以去学习冲突管理相关的课程，把事情本身的冲突和人的关系区分开，利用解决冲突的技巧来维护关系，减轻自己的心理负担。
　　但代替下属完成他们的本职工作，一定不是解决矛盾和冲突的正确做法。
　　关于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构。出版《人才盘点完全应用手册》等著作。本文摘编自《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》，机械工业出版社出版。