对话李丰三只松鼠上市之际的思考

　　峰瑞资本创始合伙人李丰企业最终能做多大，很多都是注定的事，资本能改变的事情其实非常有限
　　7月12日，三只松鼠正式登陆深交所创业板。上市背后，作为最早的投资人，峰瑞资本创始合伙人李丰见证了这家公司从7年前安徽芜湖的一间民宅起步到最终上市的历程。
　　2017年，李丰接受创业邦（微信搜索：ichuangyebang）采访时曾说，最终选择三只松鼠，一是坚信电商作为新生渠道一定会催生出新品牌，二是看中了三只松鼠创始人章燎原对品牌的追求。
　　彼时章燎原还在一家传统企业，自己带队做了一个叫壳壳果的电商品牌，并在不到半年时间就冲到了坚果品类的第三名。李丰对章燎原的第一印象是，懂品牌，对电商有想法，虽然在小地方，但想法大气。他对章燎原讲：如果你出来创业，我就投资你。这是2012年的故事。
　　2015年，峰瑞资本成立，并组织了一支专项人民币基金，完成了对三只松鼠3亿人民币的D轮投资。
　　最初投资的因由和故事，以及后来三只松鼠的发展，早已为业界所熟知。但李丰和章燎原、和三只松鼠后来的故事，比如在章燎原创业7年来最不舒服的一年中投资人和创业者的碰撞，三只松鼠从主营业务到衍生业务再到主营业务的转变，李丰对零售电商的未来思考以及他作为投资人的自我反思和感悟，等等，在三只松鼠成功IPO之后，也许值得再回过头来细品。
　　当下做新零售创业的，拼的就是谁能把系统效率做到最高，不是拼单品效率。最后，除了极少数的一两家，应该绝大多数都活不下来。blockquote以下是创业邦对话峰瑞资本创始合伙人李丰：在创业最不舒服的1年里创业邦：自2017年3月创业邦杂志封面专访章燎原，此后又多次见面，但对比几次见面，2017年3月的章燎原和此后的章燎原有些不一样彼时三只松鼠一路狂奔，营收超过50亿元，确如他自己所说，整个团队都不同程度地膨胀了。这一点，你有体会到吗？
　　李丰：三只松鼠这7年碰到的问题，我印象比较深的大概有三个。2013年、2014年时，主要是物流问题。到2015年、2016年，是盈利问题：先做了坚果，坚果老赚不了钱，就去做零食，做零食一开始也不太赚钱，所以他对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑。后来他赚钱了，终于证明了自身的盈利能力，赚钱似乎也越来越容易了。
　　2017年上半年之前，他可能是有一点膨胀，虽然也有小焦虑，但算一直比较顺。作为投资人我们偶尔也会提醒下创业者，但这种事一般靠别人讲不一定有用。
　　结果到2017年中旬，三只松鼠刚好快上市，突然发现增长停滞了，又被爆出食品安全新闻，这个时间点几个问题都堆在一起同时爆发。后来在思考怎么解决主营业务的时候，他可能相对焦虑多一点。创业邦：那个时间点，章燎原的情绪有发生很大波动吗，尤其是上市遇到波折的时候？
　　李丰：关于上市还好，他好像是沮丧了几天，但我猜他更大的焦虑可能来自那年（编者注：指2017年）双十一没有增长。那个时候他应该是意识到三只松鼠比较明显地出现了主营业务增长的问题。创业邦：当时主营业务为什么不增长了？
　　李丰：主要是因为跑到2017年，前进的惯性消失了。过去三只松鼠的第一撥增长红利，包括电商带来的渠道红利、用户体验、品牌等。到了2017年后半年，随着流量红利渐渐消失，有些事情可能需要再升级了。比如产品、供应链等，都需要根据新的市场情况再做创新和升级，进而形成新的用户体验。只是原来企业发展好的时候，这些问题可能很难分辨出来。创业邦：2017年章燎原在未来的发展规划中似乎是想把三只松鼠做成类迪士尼的模式，但之后衍生业务被渐渐弱化了。这是不是意味着他已经考虑清楚这种跨界对三只松鼠来说可能是不合适的？
　　我们作为投资人，没有一线的经历，没办法从一线反馈结果，所以和创业者交流对我是很有帮助的，能够根据一线创业者看到的一些东西再来思考。blockquote
　　李丰：我不能确定这个问题的答案，但我猜可能他最少在主营业务上想清楚了新的方向和增长模式，所以从主营业务出发可能就会比从衍生业务出发变得更重要。
　　我觉得早先的时候，可能再往前一年，他对主营业务的自然增长的估计超过了这件事本身的实际情况。直到他被若干个连续的特殊事件敲醒，然后发现主营业务有很大挑战，就又回到主营业务上了。
　　我倒不觉得他会把所谓衍生的业务全扔掉，但是对他来讲，可能先要解决主营业务的生存问题，在这个问题上可能会焦虑比较长的时间，直到找到在主营业务上再往下一步应该做什么。可能在一段时间中会比较多地去尝试和实现这些主营业务的增长模式是否正确。我猜如果这一步再走正确了，再往下他可能又会发散一些（编者注：指做衍生业务）。创业邦：当时三只松鼠大力做衍生业务，包括影视、动漫、文化小镇这些，作为投资人，你认可吗？
　　李丰：大家多多少少都会觉得有点问题，尤其是跨界到服装等衍生品上。那时候三只松鼠刚开线下店，第一次开就比较顺利，我猜这些事情可能也促进了他在那个时间点在衍生业务的方向上更发散。
　　这件事也不能讲不大对，只是当时可能不知道这个事要做多宽是合理的。在没出问题之前，作为旁观者只能考虑说他做这件事情的可行性有多大。后来因为主营业务出了问题，他们开始聚焦回主营业务，也是挺好的结果。
　　其实问题都是出现在顺利的时候。每个企业的核心能力就体现在经历过这些问题之后能不能解决，进而再上个台阶。
　　创业邦：所以在那个时间点遇到问题，其实比上市之后遇到会更好。
　　李丰：我觉得是的。几件独立的事件都集中在一个时间点发生，因此他就很焦虑和担心，但也因此会开始花更多心思在主营业务上。幸亏那个时候三只松鼠也不是上市公司，不需要提交公开材料，所以在这个前提下，他既能因为压力而相对聚焦，又有一段缓冲期，可以不需要太关注外界对他的影响。如果是上市公司，可能空间就小一点。创业邦：你觉得他这些年有什么特别明显的变化？
　　李丰：我觉得他变化的地方在于，可能会开始从多角度和层次来考虑问题，原来可能比较专注在打法、战术上多一点。因为开始几年三只松鼠确实增长太快，导致的结果是，他的主要反馈、精力和自信都是建立在快速增长上的。在发展好的时候，大家也没有那么多心思和精力去想改变的事。
　　他这个人在一些主要问题没想清楚的时候，会做很多不同的阶段性尝试。但一旦想清楚哪个事情是重点之后，他的抗干扰能力就很强，就会集中精力和一切力量直到把这一点突破为止。投资人的反思和感悟创业邦：对比你过往的投资案例，三只松鼠或章燎原这个人有哪些地方是与众不同的？
　　李丰：从投资策略上来讲，我们更多的是抽离开人去讲这个事情为什么会好。比如在合适的时间、合适的方向上作选择，这是我们从投资上对跟人没有关系的一些事情的分析，这些对我们才有借鉴意义。如果说都是因为这个人，就没什么借鉴性。创业邦：除了势和事，人的因素占多少？
　　李丰：讲到人，就是另外一个维度，当然也是比较重要的部分。但是应该这么讲，如果抛开是他（章燎原），会不会也有其他人在同一个时间段能做成这件事，即便不一样大，也是类似的结果？这就只跟事情本身有关系。比如零食这个品类要在这个时间段里起来，并且会出大品牌，这件事是不是即便不因为这个人也会发生，这是我们在投资里面首先要思考的。创业邦：据说你平常跟章燎原聊得很频繁？
　　李丰：我跟他在抽象的交流上确实频率会更高。我现在形成了习惯，基本上比较熟的一些CEO相关领域的问题我都会去问。但是跟他聊天比较有意思的是，你问他一个具体问题，他可以用抽象答案回答。
　　不只是在三只松鼠的问题上，包括跟新零售和品牌相关的事情，针对一个具体的问题，我们可以在抽象层面上进行探讨，不断地提出新问题，这是我比较喜欢的。
　　其实很多CEO也有这个能力，但是因为大家的交流方式和性格原因，可能不一定都能这么去探讨。他是比较少的能（和我）这么一起探讨的人之一，所以我们会有比较频繁的思想交流。这个思想不是感情，而是在某一个层面上，探讨一些问题背后的本质。创业邦：聊的是事情背后的道。
　　李丰：对。因为我们作为投资人，没有一线的经历，没办法从一线反馈结果，所以这种交流对我是很有帮助的，能够根据一线创业者看到的一些东西再来思考。反过来，他（章燎原）也可以抽离开具体的问题来讨论。
　　像他们（三只松鼠）一些具体的经营数据，我基本不会去问。企业发展到最后，我们其实更关注创始人的心态和这个事的状态，知道它在增长就行了。创业邦：很多创始人会不太希望投资人在业务上过多地指手划脚？
　　李丰：理论上这当然是最好的。他（章燎原）还有一个很大的特点是，可以相对比较真诚地交流，不管是对媒体还是对投资人。碰到一些他自己不确定的、想交流的问题，他也会很坦诚地暴露出来。我觉得他这个本事非常大，就是他既能不昧着良心，不是为了讲而讲，又能达到让别人接受的目的，两件事他都能做到，这个特别重要，因为一般讲话直就容易得罪人。
　　创业邦：在三只松鼠那段低谷时期，你们的交流会更频繁吗？
　　李丰：确实他在想东西的时候会交流得更多，因为大家焦虑的时候都更需要交流。但在他稍微膨胀一点的时候，（我们）反而不一定会经常交流。有交流我就会故意挑刺儿，甚至打击他，告诉他不要嘚瑟。
　　像2017年到2018年上半年，那段时间他很焦虑，经常睡不着、喝酒，有大半年时间每到夜里11点多我们就微信来微信去，经常聊到凌晨1点多。他老婆就很怀疑，总是问他到底是不是在跟李丰聊天。但过去半年就没有那么频繁交流了。
　　我现在覺得好的角色应该是：第一，大家能共同成长，愿意互相交流和探讨；第二，对于投资人来讲，最重要的能力是，因为事情本身其实你是改变不了的，但你可以观察出这个人在这个过程中的改变，这是最核心的。blockquote创业邦：作为投资人，当时碰到那么多问题，你不焦虑吗？
　　李丰：其实人之常情，在这种情况下你说你也焦虑，跟他讲今年为什么会出现这些问题，为什么不增长，这没有任何帮助，只会火上浇油。所以他总结我总结得挺正确：公司好的时候一般我都会拼命打击；不好的时候，我基本上不会再去讲任何不好的事情，不会再给任何压力。创业邦：有想过如果真上不了市要怎么办？
　　李丰：肯定的。那个时候我们更多探讨的是，如果上不了市就再等几年，大家一起想办法努力再融一笔更大的钱，把跟竞争对手的距离进一步拉大，同时要玩命地去搏杀。到底怎么打？就是大家一块儿把关注点转回到业务上。创业邦：所以以三只松鼠为例，您觉得资本在企业发展的历程中应该扮演什么样的角色？
　　李丰：资本，第一，很难，或者说完全不可能改变一个企业的基因；第二，几乎也不太能改变它的历程。如果钱足够多，你可以把一个过程抻长一点抻长也不一定有好处，可能犯的错更大但基本上没办法改变一个企业的宿命。