显微镜下的领导力

　　谈及领导力，无论是成功的实践者还是学术大师，通常的做法是列举一系列显赫领导者，而后夸夸其谈。尽管领导者戎马一生的故事引人入胜，但对关键问题的论述往往自相矛盾，而且并未提出任何有普遍价值并可供实践的建议。事实上，对领导力有效性产生影响的因素形形色色，如个人特质、组织背景、市场动态、员工特点、绩效指标等，这些与其他因素共同决定了领导者最终是成功还是失败。虽然因素间相互依存，很难分离，但并不意味着我们对这种复杂性束手无策，恰恰相反，对领导力的研究更需要一种较为科学的研究方法。
　　在过去五年中，我们对庞大的数据库进行分析，涉及上百家公司两万名左右的经理人，囊括了二十万份反馈数据（即通常所指的360度反馈报告）。针对这些经理人，我们同时也收集了具体的绩效数据，从而可以把他们已经取得的成就（硬数据）和反馈报告的结果（软数据）进行对比。应用数据分析的方法研究领导力，我们获得了许多惊人的发现。
　　被忽略的中间力量
　　我们在分析中发现，对基础管理技能的培训阻碍了对卓越领导人的培养。如今多数公司掉入了同样的陷阱要么关注那些低绩效的经理，希望使他们达到合格经理人的水平；要么恰恰相反，重点投资于那些极具潜力的领导人，对其他人不提供任何培训。
　　请设想一下钟形曲线：在钟形的末端是那些表现欠佳的经理人在领导力的360度评估中得分位于最后10～20的经理人；在最前端为表现卓越的领导者，比重为10。此外便是占比重最大的中间部分，代表着所有管理者的60～70。他们是优秀的领导者，绩效表现良好。令人感到惊讶的是，在表现良好的管理者和卓越的领导者之间存在着巨大的绩效差异。在我们衡量的每一项指标净收益、客户满意、员工离职率甚至员工对薪酬的满意度方面，卓越领导者取得的成就往往是优秀领导者的两倍。
　　可见，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上：不应把重点放在顶端或是底端，而应转向占比重最多的中间力量。提升处于中间位置的优秀领导者的能力，使他们像卓越领导者那样去领导，可以创造出不可估量的绩效。
　　先别忙着提升短板
　　我们在进入幼儿园之前，就被教导提升自己的方式是先要改进不足之处。当领导者开始自己的职业生涯时，这个习惯早已深入骨髓。因此，领导者收到360度反馈报告时通常并不关注反映优势的高分数据，而是关注那些反映弱势的低分数据。他们有一个根深蒂固的观念：如果可以提高弱势，就会成为更好的领导者。
　　事实并非如此。在我们的研究中，完美无缺并不是卓越领导者与众不同的原因，相反，他们只是有一些极为卓越的优势，在组织中充分发挥了这些优势，便成为两三个领域中的佼佼者。而那些尽管只有较少的不足，但缺乏卓越优势的领导者则被认为表现平庸。他们的领导才能在诸多方面表现OK，却没能有一项优势超越他人。就像人们开玩笑所说的那样：在平常无奇的管理者手下干的任何事都会平常无奇。因此，提高平常无奇型管理者的短板对提升领导效能没有任何帮助，他们需要一套完全不同的策略。
　　当然，如果领导者自身的不足已成为致命缺陷，那他当然需要改进不足。但通常来说，所有领导者都有不擅长之处，只要他有一些卓越的优势来弥补这种不足，这些突兀棱角就不会造成麻烦。但如果这些不足已经影响到领导者的优势，突兀棱角成了拦路砖，那就需要把它们拆除掉，否则领导者寸步难行。
　　忽视之罪我们在数据库中研究了最无效的领导者身上常见的致命缺陷，列举如下：
　　不能从错误中学习
　　人际关系障碍
　　封闭，缺乏对新观念的开放性
　　往往斥责犯错者
　　缺乏主动性
　　有趣的是，这些缺点有一个共性都属于忽视之罪，源自无行动、风险厌恶以及维持现状的心态。这些缺点所要传达的信息非常清楚：确保做事情无风险，也许是一个领导者所做的最有风险的一件事。与其被认为是一个保守谨慎却无贡献的领导者，不如采取行动，大干一场。
　　找到区别性优势
　　成为卓越领导者并非意味着可以同时处理好三四件不同的事，而是指可以将三到四件事做到极其优秀。我们研究的一个重要发现就是：领导者在少数能力方面所表现的显著优势，可以使其晋升到最高领导层。领导者与其把时间耗费在提升非致命性的不足上，不如选择一项略有优势的领导力素质将其日臻完善，这可以取得高水平的投资回报率（ROI）。当一位领导者已培养出三到四项达到90百分位（在公司中卓越领导人的能力水平所对应的百分位，即只有10的人在该能力上比他更好）水平的能力时，他就已经是组织的一名精英了。
　　当然，不是任何行为能力都可以成为优势。例如守时就不能成为区分卓越领导者和他人的品质特点。优势必须是在某些领域中有别于他人的能力，其它人能直接看到，并且能给公司运作带来积极影响。我们将这些能力称为区别性优势。
　　我们总结了领导者的16种区别性素质。
　　平衡领导力的五根支柱设想一个帐篷，中心和四周都立有支柱撑起帆布。帐篷中心的空间代表了领导者的领导有效性。我们通过实证研究揭示的16项区别性素质就分布在帐篷的五个区域。如图2所示：
　　中心支柱所代表的领导特质与诚实、正直密切相关，该特质是领导力有效性的核心。在过去几年内，各种各样的事件已充分证明当领导者缺乏这些品质时，公司将会付出多么严重的代价。一些著名企业因为少数关键人物的所作所为而声誉扫地。
　　第一根外侧支柱代表个人能力，包括专业技能、问题分析与解决、创新，以及发展自我的能力。这些技能需要在一个人的职业生涯早期、尚未承担管理职责之前就具备。
　　第二根外侧支柱代表了领导者关注结果的能力，包括为拓展团队而设定挑战性目标、尽一切努力促进团队实现既定目标，以及积极主动的态度。领导者在这方面的能力最终决定了他为公司带来的成就水平。
　　第三根外侧支柱代表着高效的人际技能，包括成为一名具有感染力、才思充沛的交谈者，激励并启迪他人，同时能与他人和其他团体一起协调合作。一些公司在短期内会容忍那些人际能力较差的领导者，但很少有公司会长期包容领导者的这一弱势。
　　最后一根外侧支柱代表了引发改变的能力，包括成为支持变化的倡导者和与外界联系的枢纽，成为展望未来的领航人。
　　帐篷的领导力启示帐篷的比喻给了我们很多启示。
　　首先，无论帐篷支柱多高，仅凭一个撑力是搭不起来的，因为单个支柱负荷不起任何帆布。让帐篷内部空间增大的最简单的方法，就是不断延长各个支柱，而不是来回移动支柱试图让帆布的下垂部分看起来更高。
　　其次，让优势尽可能多地分布在不同角落，这一点非常重要。如果一个人在达到目标的过程中不断地与他人对抗，长此以往，他最终不会成为一位杰出的领导者。我们曾经给一位管理者提供培训，他的同事这样形容他：他认为双赢就意味着将同一对手击倒两次。尽管这位管理者有着杰出的才能，也取得了斐然成绩，但他的职业生涯始终停滞不前，最终与他希冀的高层职位只差一步。
　　最后，任何优势能力如果没有其他能力与之平衡，反而会给领导者带来不利。有学者提出优势过度使用的概念，说强势如果过度发挥以达极致，反而将成为弱势。但我们从数据中并没有发现这方面的例证，反而发现了许多领导者能力不平衡的例子。回顾一下刚才提到的那个管理者的例子，如果有人告诉他：你可不可以停下来，不要一味追求骄人成绩？你正在过度使用你的优势！这是那么荒谬可笑！这位管理者真正需要的建议应该是：你已经拥有了一半强大的优势组合，如果在你的能力组合中添上较强的人际交往能力一项，你将会如虎添翼。
　　进一步找到伴随素质
　　随便找一个人，问他如何才能改进不足，得到的回答总是千篇一律：先学习，再练习，接着收集反馈，将此过程循环往复。如果你接着问他：OK，那你怎样才能让优势更强？你得到的通常是一脸莫名其妙的表情。我们已经被训练成习惯找到自身缺点并改正，却很少有人会认真地考虑如何在已经擅长的事情上更进一层。
　　数据研究中，我们发现了一个从未被注意却十分有趣的现象：在某个区别性素质上取得高分的卓越领导者，也极有可能在相应的支持行为（supportingbehaviors）上获得高分。这些支持行为与16种区别性的领导素质在数据上密切相关。我们将这些支持行为称为领导者区别性素质的伴随素质。
　　试举一例。一位石油公司主管想提升自己的人际关系能力。在与教练相处中，他给自己定的目标为：成为一个更友善的人！你指什么？教练问道。他回答：嗯，就是大概来说，我会变得更加友好，而不是固执己见。这个回答的具体含义很模糊。于是教练与他探讨了与构建人际关系相关的七种伴随素质，接着问道：在这些相关联的技能中，有没有哪个一下子吸引住你？为了让你的人际关系能力得到有效提升，你需要在哪些方面下功夫？经过短暂思考，这名主管回答道：乐观这个词立刻出现在我的脑海。一直以来，我为自己能够发现别人阐述中的疏漏，或任何人未曾注意到的潜藏问题而感到自豪。但我也发现这项能力给我的人际交往带来不利。之前我从未注意这两者之间的联系，但现在我意识到没有人愿意和我这样的人交流，因为我总是会告知对方为什么他们的想法行不通。
　　数据很明确地展现出区别性素质与伴随素质之间的相关性，但相关性背后的原因却没那么易见。是A是原因，B是结果？还是B是原因，A是结果？或者是，它们都是结果，来自于同一个原因？这些问题随着进一步的研究，我们希望能够一一解答。如今我们可以肯定地说，自信果敢是诚实正直强有力的伴随行为，技术专长的塑造将大大有助于人际关系网能力的提升。在竞技运动中，这样的例子不胜枚举。为什么一流的网球手要练习举重和长跑？为什么长跑者要练习游泳和骑自行车？跨项目训练已经非常普遍，因为竞技运动者已经发现这样的练习能够极大地提高成绩。伴随素质对于那些有志于提升自身能力的领导者来说，就如同一本跨项目手册指南。
　　我们相信，领导者是可以被培养出来的，基因属性并不是卓越领导力的主要决定因素。一些人生来就活力充沛、思维敏捷、性格坚毅。这些特质非常有用，但它们不但解释不了那些后起之秀成才的原因，也同样解释不了那些有天赋的青年为什么走上岔路，最终一蹶不振。尽管大多数人的领导力是在日常工作中不经意间形成的，但我们仍坚信，高强度的锻炼对培养一种全新的心态和技能是行之有效的。正如恰当的课堂训练能够迅速提高新晋升管理人员的绩效一样，合理的科学研究对于培养卓越的领导者将会提供不可估量的帮助。