比业绩下滑更严重的是客流下降实体零售如何挽回顾客

　　对购物中心来说客流为王，诺大的商场，客人数量还没员工数量多那是非常恐怖的一件事。当前实体商业面对的诸多问题中最核心的问题便是场子没人了。
　　有一份数据，过去五年，美国的百货店来客数减少了57，日本便利店已经连续20多个月来客数负增长。由于来客数的持续减少，从大润发、家乐福、沃尔玛在内的各大巨头企业公布的财报上可以看到的单店销售产出七年时间减少了四分之一到三分之一。
　　络绎不绝如何到门可罗雀
　　实体店没有客人了，大家都怪电商，不是电商出来就被大众所接受，而是大众需要，电商才出现。这根本原因是因为大众的消费需求随经济发展、时代趋势等客观原因而产生了变化，实体店的定位满足不了大众新的消费需求了。
　　再一个原因就是当前人均商业面积较20年前已经翻了许多倍，新的零售形式出现并且也在快速发展，而且不同的零售店、不同的零售形式在服务不同的消费群体。大家从四面八方涌到一个百货店购物的情况变为从家为中心，四面八方都有满足各种需求的实体零售店。
　　变化很大，但是传统零售店却没有随着外部环境的变化而变革调整，因此必然会导致顾客的流失，甚至是重点顾客的流失。
　　有心无力
　　传统零售理念是经营商品的思维，过去并没有建立与顾客的链接。因此即便意识到客流量减少了，但由于没有掌握具体的数据（比如，损失了多少顾客，因为什么原因而损失的等等），自然也无法制定有效的应对策略。
　　有评论员指出：从目前看，零售的顾客流失还将持续，因为目前消费市场的分层化在持续，新零售的创新发展期才刚刚开始，未来还将会有更多的新零售形式不断创新产生。因此不能仅仅是看顾客的流失，还需要分析在这种分层化的市场环境下零售的商业逻辑需要发生哪些变化。
　　传统零售理念是针对大众化的零售理念，不是针对分层化的零售市场环境，传统的零售理念是想服务更多顾客，甚至是一些营销理念更多的是兼顾低端客户。
　　常见调整方案
　　调整商品：解决企业来客数流失的主要举措是从商品一端去想办法。但是目前看这种思路可能会有问题。也有一些企业，盲目分析目前的需求变化，认为开辟所谓的进口食品就能满足需求的变化，很多开发的进口食品基本归于惨淡经营。因为现在导致来客数减少的主要问题并不完全是商品的问题。
　　硬件调整：当然这些年也有很多企业在门店的硬件调整上下功夫。想把门店重新创修的漂亮一点，能把流失的顾客再吸引回来。重新装修调整门店，可能会在短时间内对顾客产生一定的影响，但是这个新鲜期会很快过去。因为现在的主要问题并不是店面环境漂亮与不漂亮的问题。
　　就说怎么办吧！
　　首先零售企业的变革调整需要从：分层化的需求市场、零售市场结构发生的重大变化，移动互联网带来的重大影响这三个方面出发去思考。面对当前的环境，零售需要由以往的经营商品转移到经营顾客。仅仅从商品一端解决不了顾客流失的问题。所以面对当前的问题，零售需要实现彻底的理念转换。
　　1、重新定义商品
　　传统零售门店贩卖的服装、食品、日用品现在等需要具备内容。举个例子，同样的商品，线上的价格便宜包邮，甚至当日就能送到，那为什么要费功夫去店里买呢？现在购物的渠道多元，购物的功能边界向外延伸，书店、运动，明星商品、网红品牌等概念应运而生，生鲜超市里面也开出了餐厅。不同顾客有不同的需求，除了满足日常之需，还有休闲娱乐的需要，顾客把发现新颖有趣的商品作为购物的乐趣之一。
　　2、环境和服务需要进阶
　　从顾客即将进店到离开，在这个漫长的过程里，任何一个不到位的细节都能让顾客产生怨意，有一些不满顾客表达了，有一些顾客再也不来了。如目标客群建立某种具有韧性的链接，顾客的光顾频率自然会高得多。不管是百货还是购物中心如果建立不了顾客一再光顾的服务链接，被顾客放弃的几率就在增大。
　　好的环境会让顾客停留更长时间，也意味着更多的消费。那什么是好的环境呢？体现对顾客体贴的动线到小标示、锦上添花的别出心裁的、能引起共鸣的设计以及恰到好处的人文关怀。
　　3、统计客流
　　听过许多道理，却依然过不好这一生换成实体零售的话，就是看过许多案例，却依然无法聚客，为什么大家都在承受同样的压力，可为什么依然有项目表现的很出色呢？
　　知己知彼，才有机会赢，摸透顾客的心思有很多办法，从早期的人工掐码到后期的入口摄像到现在的热源感应、人脸识别，手段各式各样，核心始终没变。统计客流的目的是什么，帮助运营者实时了解顾客进店后的消费行为，从而做出调整店铺、租金、指引及推广形式等动作（包括前两条所涉及的调整）。
　　举例如下：
　　1、通过进店客流时段曲线数据，可以判断顾客组成、来源、需求和动线；
　　2、通过店铺客流分布数据，可以判断时段客流喜欢店铺的逻辑；
　　3、通过WiFiLBS客流移动分布数据，可以判断客流店内动线冷热区。
　　汇总起来的数据能够明确各顾客群体的销售占比与商品占比，得出针对目标客群开发的品类结构，有计划地进行开发与引进，并充分考虑竞争对手的商品结构，树立本商场商品特色，做到人无我有，人有我优，充分利用差异化优势与资源优势，挖掘客流。
　　4、增强顾客粘性
　　随着互联网进程的加快，零售不再只具有单一的售卖功能，增添了许多附加属性，这让零售的内涵更加丰满，也更具与时俱进的意义。现在许多年轻消费者希望在购物的同时，能得到娱乐和分享的体验。他们愿意把在购物中得到的乐趣和体验分享给更多的人，也愿意看到他人的体验和分享。他们热衷互动，热衷分享好物。网上零售商更好地满足了年轻消费者这些新特性。
　　对实体店来说，虽然无法借助网络平台与消费者保持良好的互动关系，但可以在店内或其他渠道创造和消费者互动的机会，提升交流的频率。建立社群，定期发布商品和促销信息；鼓励员工在卖场与顾客交流，及时记录顾客的需求及建议。
　　还可以在店内经常举办小型的活动，增加与顾客互动的频率。比如婴幼儿家庭为主要消费群体的购物中心，可以建立妈妈教室、抚育课堂、幼儿园毕业会等活动中心；白领为主要消费群体的购物中心，可以成立白领俱乐部、办公技巧培训课室、工作压力纾解咨询等线上或线下活动。
　　5、建立以顾客为中心的管理模式
　　渠道多元，竞争由单一转为复杂的背景下，不管外在形式如何变化，都是为了迎合或者引领顾客消费习惯和消费意识的改变。因此，顾客应成为无可争议的管理模式的中心。
　　在实际管理中，需要设立如何才能让顾客满意、如何满足顾客当下或潜在需求的管理思路，把满足顾客需求作为衡量所有管理目标的红线，任何的越线行为都应毫不犹豫给予拒绝。日常巡场落实，应做到全面覆盖、重点掌握，可以即时管理掌控营业状况、清洁卫生、商品情况、物业情况、人员及服务等问题。
　　所以，当购物中心的商品吸引力下降、服务受到诟病、设施老旧、店堂脏乱时，就知道该如何解决，该以什么样的标准解决，避免了无畏的争论和精力的消耗。客流下降像是多米诺骨牌的一张起始牌，这张牌倒了，将会引发一系列的连锁反应，最终会影响到购物中心的前途与命运。
　　最后
　　对于实体零售而言，变革的重点在于如何适应消费市场的多元化发展，特别是如何抓住移动互联网带来的新的链接顾客的机遇。
　　想要在全渠道时代继续生存与发展，就必须快速构建企业自己的顾客大数据体系，以消费者体验为核心、以数据为驱动，通过重构人场货，将物理世界与数据世界进行交互。从而达成全面转变和提升零售的经营与管理，不仅仅是聚客还是业绩，更将驱动零售业向更加智能和高效发展。