长于出奇弱于守正农夫山泉有点烦

　　贴子
　　农夫怎么了？
　　农夫山泉作为中国饮料业的巨擘之一，无论是产品研发还是广告宣传，在业内都值得赞叹。其市场份额迅速膨胀。但在繁荣的背后，农夫山泉也有自家短板。相比康师傅、统一、娃哈哈等企业，农夫的通路的确做得很不尽如人意。但最为严重的是由于农夫在渠道运作时的一些缺陷，已经导致了许多经销商对农夫失去了信心。
　　在2004年第25期的《糖烟酒周刊》上，郑俊峰先生著有文章《再谈农夫的渠道信任危机》，指出农夫山泉区域经销商过多、终端价格体系混乱、促销费用不能兑现等问题。
　　千里之堤，毁于蚁穴，不要小看一两个区域市场所发生的问题，如不能很好地解决，就有可能引起多米诺骨牌般的效应，导致农夫市场的全线崩溃。那么，农夫该如何整顿呢？
　　来自终端的声音
　　心之韵
　　我到哪里去买农夫啊？真的要我打个车去家乐福、沃尔玛去买一瓶农夫吗？
　　水木林生11
　　我前段时间喝农夫果园，可是大多数商超都没有农夫山泉的冷柜，而可乐、百事、统一、康师傅几乎都有。想喝也没处喝，就改喝统一活力吧，都差不多啊。
　　管伟
　　在终端，娃哈哈和统一的业务人员平时是见得最多的，而且农夫的基础宣传也很弱，很难形成一种浓厚的消费氛围。
　　Eiko
　　农夫山泉的终端销售和其他领导性的品牌相比弱得多，在贵州地区中小型店铺几乎很少有店招以及POP等宣传，人员的推广也不够。
　　网上讨论
　　分销渠道急需精耕变，则通！
　　农夫高层是唯宣传论者，通路建设是短板。
　　农夫也许连通路精耕的边也没有摸到，一个市场能多达十几个经销商，市场出现了严重的混乱状况。试问有谁会有能力在一个市场管好十几个经销商？而对于该市场农夫自己的业务代表来说，为什么要找这么大一个难题给自已？
　　而事实上，农夫的铺货率并不高，这么多的经销商都在干什么呢？也许都在致力于争抢已经铺市到位的终端吧？有谁会这么做自已辛辛苦苦铺了市，让别人去抢？当然啦，价格会出现什么样的状况，就不言而喻了。
　　促销执行力差
　　Shiyueliuri
　　到各个卖场、商超走一圈，你会发现，农夫山泉在铺面的陈列、端架以及堆头都没有统一、康师傅、娃哈哈多。从8月的再来一瓶到10月的1。5升混合装十元一组，都没有得到很好的执行。当政策出来的时候下面执行不到位，情况可想而知。
　　香鱼
　　在2004年农夫果园的再来一瓶促销活动中，终端促销点大部分没有促销海报和堆头。除了媒体的部分广告投放，消费者只能在自身购买时，才能发现农夫果园有促销活动。
　　从农夫果园产品同TCL冰箱异业联合促销的实际情况来看，并不像双方描述的那样，看到TCL冰箱就会让消费者将果汁饮料和冰箱保鲜的概念联系在一起。在一些大型的家电超市里，笔者常看到农夫果园和TCL冰箱放在一起：一张手绘的海报，提示购买者，购TCL冰箱有两瓶1。5L的农夫果园饮料作为免费的赠品。这两瓶饮料或是摆在冰箱顶背上，或是摆在旁边的平台上，冰箱没有接通电源，导购员也没向顾客介绍TCL冰箱对农夫果园等这一类饮料能起到多大的保鲜效果，在笔者看来，活动方案轰轰烈烈，活动终端黯淡无光。活动终端执行不力，导致这种联合促销资源的浪费。
　　如何在成长中成熟，是农夫山泉乃至养生堂都应该深思的问题。
　　营销管理问题重重
　　心之韵
　　经销商数量多并不是农夫渠道混乱的关键。农夫走区域分销制，是一种更有效掌控经销商的途径，削弱个别实力大的经销商对农夫市场的控制，让农夫的经销商真正成为仓库和物流配送的角色。它的降价和大力度促销也是明知自己在市场终端上的铺货率不足而采取的措施，想利用高利润占领终端，从而分割康师傅、娃哈哈、统一、乐百氏等的市场。因为现在是终端为王、促销制胜的年代。
　　可是农夫对下面的分公司、办事处的掌控不够，农夫的销售架构和基层管理很乱。
　　所谓农夫上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指它发出的声音大，广告、策划出色；腿软指它的通路短板。它的注意力全集中在嘴上，可是四肢无力，和别人白刃战时，往往吃大亏。
　　农夫也许可以采取全国子公司制，现在的分公司制度和办事处制度，使销售机构过于臃肿，总部对其监管缺乏力度。正如当年的史玉柱巨人集团，浩浩荡荡的销售大军，各分公司、办事处多如牛毛，可是总部对其缺乏有效监管。结果是，头小、腿小、身体大，一旦倒下，瞬间毙命。
　　Aoso
　　农夫的价格体系已经失去了终端指导意义。从今年3月份到5、6月份，发到终端的农夫果园价格一降再降，从最初的70元箱降到了62元箱，远远低于了终端指导价格66～65元箱。这种情况导致不少终端小店对农夫业务员失去信任，有的业务员甚至被当作骗子。
　　这是一个很严重的问题，造成这种原因也许不是农夫高层的主意，很大程度上可能是中、基层人员或者是经销商为完成销量，放出中间环节的利润所至，最先的用意很可能是促销，轻松完成公司制定的业绩，但特价促销最后成为了一个长期行为。公司希望达到促销沟通的效果却没达到，还破坏了价格，扰乱了市场。明知不可为而为之，后果是可怕的。真正要解决这个问题，只怕又得出个新品才行。问题在哪呢？营销管理的问题。
　　变，则通！
　　在任何一个产品推出之前，特别是像农夫这样的公司，相信都会有完整的整合营销方案，那么在此方案内是否有分阶段的价格体系呢？在产品进入期是怎么样的价格体系，与产品成熟期价格体系肯定是不一样的。那么农夫目前一降再降的价格体系在农夫当初的营销方案中是否有预见？是否目前市场的价格体系事实上就是农夫预期成熟市场的价格体系？如果是，那么相信农夫高层是有前瞻性的。那么也就相信当事实价格体系形成时，能够有妥当的对策去解决因为价格体系的变动对经销商造成的影响；如果没有呢，赶快想办法吧，不然就来不及了！
　　预见到产品成熟后的市场价格体系，并保证经销商在产品成熟后仍有足够支撑经销商继续乐于操作该产品的利润，并不是一件容易的事，但产品成熟后经销商的利润变低也是不争的事实，事实上，解决问题的办法是，在产品上市前就胸有成竹，并且预先设置好出厂价格，然后根据产品在市场上的不断成熟、销量的不断增加、通过促销政策的不断变动、返点的不断调整、新成品的推出等措施来实现，但最重要的就是在营销方案出台时就能够有足够的预见性。
　　人员是根本落叶秋风
　　讲到农夫问题的根源，大家提到最多的是两个方面：一是分销渠道问题，二是营销管理问题。我个人认为农夫这两方面是确实有所欠缺的，但是可能其对人才的重视，或说是人力的控制更甚之！人员不稳定，认同和归属感几乎没有，企业文化建设徒有其名。只有从两个方面下手：一是加强人员管理，强化管理制度，使各种业务流程规范化；二是重视人才培养，提高人员各方面的素养。
　　变，则通！
　　纯销售出身的业务员，缺乏对市场营销理论知识的基本了解，从而缺乏对市场、对经销商的控制力。市场经济时代的业务员，本人认为必须兼具一个市场专员的素质，对于局部市场能够根据市场的不断变化提出自已的思路，而不仅仅是追求销量、追求回款这么简单，市场的可持续发展，才是最为重要的。当业务员具备了这种素质，就能实现思路与执行力的良好结合。
　　Xyj2004
　　1。钟总（农夫山泉公司董事长钟睒睒）长于出奇、弱于守正，概念创新强、基础管理弱。
　　2。钟总确实能力超强，但过于自信，听不得不同的声音，且不重视基层员工的集体智慧与真实反映。身边大将走马灯似地换，其实刘颗等都是营销管理的人才，走了实在可惜。
　　3。民营企业投入饮料这一投资大、毛利低、需超强管理能力的行业，若没有大量外资的注入，很难有底子树立长期的竞争优势。