采购管理存在的问题选择供应商应注意的问题

　　采购管理存在的问题采购管理存在的问题采购管理存在的问题对于一个企业来说是最直接的问题、最明显地反映到成本、质量上，同时也是潜规则最密集的领域之一。成立于2008年的YJ光电，是一家主要为智能手机生产触摸屏的服务商，2013年销售额为15亿元人民币。按行业采购成本占销售额的65采购管理存在的问题采购管理存在的问题对于一个企业来说是最直接的问题、最明显地反映到成本、质量上，同时也是潜规则最密集的领域之一。成立于2008年的YJ光电，是一家主要为智能手机生产触摸屏的服务商，2013年销售额为15亿元人民币。按行业采购成本占销售额的65计算，YJ光电年采购金额达9。75亿元，若年工作日250天，日采购额则达390余万元。数额如此庞大的采购额如何保证其采购廉洁性？这成为YJ光电面临的一个难题。在企业采购过程中，灰色采购如一个黑洞，源源不断地吞噬着企业的利益，影响着采购的成本和质量。然而，要对采购人员的廉洁度进行管理，企业是靠人治还是法治？这非白即黑的选择解决不了实质问题。YJ光电通过流程设计、制度约束、电子技术应用、选人用人、道德培训等方式打造了一个阳光透明的采购组织，杜绝了采购的黑洞。奖惩并用的用人机制采购是一项要求很高的工作，一般来说，采购人员必须具备较高的分析能力、预测能力、表达能力和专业知识水平。而为了杜绝采购黑洞，采购人员除了要有上述能力，面对种种诱惑，更要有把持能力。为了挑选和培养合格的采购人员，YJ光电在招聘、选择、管理采购岗位人员时有一套完善的机制。首先，招聘时运用先进科学的性格测评技术，保证应聘人员的价值观与岗位需求具有一定的匹配性；其次，新入职人员需要和YJ光电签订《廉洁协议承诺书》，以提高采购员的自律意识；再次，每月，法务部会对采购人员进行法律讲座，让其明白犯错的成本，进而对他们形成威慑；最后，YJ光电每半年对部门人员进行轮岗，每位采购员负责跟踪的供应商也会进行调换。这种轮岗和调换方式不仅提高了员工的可替代程度，更规避了供应商从采购员身上挖掘空间的机会。企业采购人员每天要面对各种供货商，有些供货商总会想方设法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达到其销售目的。在这种情况下，采购人员若无法把持，就很有可能在不自觉中掉入供货商的陷阱而不能自拔，进而任由供货商摆布。在频繁的采购舞弊案中，90以上的采购员是由于供应商的利益诱导而酿成终生的大错。YJ光电在与供应商的合同中，关于此问题有严格的规定并附有苛刻的惩罚性条款，如合同中有这样的规定：若有反映供应商有徇私舞弊行为，供应商有协助调查的义务；若有证据表明供应商与公司员工有徇私舞弊行为事实，将移交当地法院处理，并对供应商处以不低于行贿金额50倍的罚款。采购管理存在的问题对于企业来说，只用惩罚措施来杜绝采购黑洞是不够的，还需要一定的奖励措施。面临同一企业内销售人员拿高提成的现状，采购人员相对固定的工资水平就显得不太适宜。YJ光电通过对采购部建立KPI考核和项目激励制度，有效缓解了这一矛盾。一方面按KPI的达标水平与绩效工资捆绑；另一方面，对由采购部发起的优化项目所创造的效益实行高比例利益分配，从而保证了采购人员的高度积极性。比如：采购部与供应商共同开发一个改善包装或运输方式的项目，新项目实施后，对成本环比降低幅度按40比例分配给项目小组作为奖励。分阶段阳光采购传统采购流程往往采用一条龙模式：采购员对市场调查、供应商选择、合同签订、订货履约、结算付款申请、供应商对账等环节包揽到底。这种模式的弊病在于不但让采购人员把大量的时间花费在内部沟通和协调上面，因而往往无暇顾及采购工作本身，同时又给供应商腐蚀采购人员留下巨大空间。为了规避一条龙模式的弊病，YJ光电将采购流程进行了精细分工，分为供应商开发认证、供应商评估、采购订单跟催三个阶段。供应商认证即对供应商初期的开发和资质进行证实；供应商评估即专业团队对供应商能力进行系统评估，包括品质、生产、交付、服务、环保等；订单跟催负责日常订单的下单、跟单、异常问题的处理。采购流程的精细分工既能提高工作效率，又能节省工作成本，还要防范职务腐败，可谓一举多得。但这种分阶段模式适用于YJ光电这种有一定规模的企业，如果企业规模不够大，则分工后的岗位工作量不够饱和，就需考虑到人工成本，但即使是小企业至少也应该将采购流程分为采和购两个阶段，否则就是为采购员创采购管理存在的问题造了寻租的温床。为了规避流程中发生的徇私舞弊行为，YJ光电建立了严谨有效的监督机制。YJ光电设置了一个纪律监察部门，这个部门在组织架构上直属于董事会，这就保证了其独立性及监督权力的发挥；其次，YJ光电在硬件上有投入成本，为监察部门对采购活动信息流的监督提供了保证，使得YJ光电采购活动处于高度透明状态；最后，监察部门不仅从事一些案头工作，而且还不断实地走访关键的供应商，通过这种方式，不但了解了双方的合作情况，还建立了与供应商沟通的多渠道。以上三点保证了监察部门的有效运作此外，为了使采购流程更透明，YJ光电还应用了电子信息技术。打开YJ光电的企业官网，SCM平台栏目下特别设置了供应商招投标系统。电子招投标的使用，不但使YJ光电降低了采购成本，更提高了采购过程的公平、公正与公开程度。供应商招投标系统的左侧还设置了阳光采购监督热线及与供应商沟通互动的多种渠道，以避免在招投标环节中出现因把关不严而存在猫腻的现象。面对采购的黑洞，很多企业认为这是话题中的雷区，也许正是这种模棱两可的态度让采购员铤而走险，让供应商有空子可钻。YJ光电通过对问题的正视，建立完善的预防和监控体制，塑造供应商、公司自身、采购人员的多方信任业务环境，在有效避免灰色采购现象的同时，降低了采购成本，提高了采购效率。
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　　对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订一揽子协议合同，在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略，供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。
　　随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题，不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
　　1建立供应商阶段性评价体系
　　采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
　　建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的维护体系。
　　建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取qstp加权标准，即供货质量quality（35评分比重）、供货服务service（25评分比重）、技术考核technology（10评分比重）、价格price（30评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入体系的时间进行全面的评价。
　　供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
　　供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
　　阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
　　2体现网络化管理
　　网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
　　建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
　　评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
　　网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用iso9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
　　3关键点控制的四项原则
　　关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
　　门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和近朱者赤的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。
　　从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50。如果仅由一家供应商负责100的供货和100成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照蝴蝶效应的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。