从保姆到合伙人

　　戴维尤里奇（DaveUlrich）生于1953年，是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源管理领域的学术泰斗，也是著名人力资源咨询机构RBL的联合创始人。他代表了20世纪末和21世纪初企业管理的一个巨大转变，开辟了研究企业人力资源的新途径，被誉为现代人力资源之父。尤里奇提出，应当让HR抽出时间和精力从战略角度考虑组织的人力资源问题，这一观点影响了众多企业的管理和发展。他的演讲和咨询服务非常受欢迎，和世界各地的客户都保有联系，已为过半数的福布斯200强企业提供过咨询或研究服务。
　　2015年12月，尤里奇所领导的RBL集团，与人力资源战略顾问公司ProHRInternational（汇华）在中国合资成立RBLChina，这标志着中国人力资源行业正在快速走向世界前沿。
　　在过去的两年里，HR的世界发生了重大的变化。《哈佛商业评论》2014年的一篇文章提出要炸掉HR部门，而我对此提出了反驳，因为HR不仅关于人力资源，更关乎着企业的成功。2014年秋天，我们收集了一些成功CEO的数据，从14个维度分析了最佳CEO的行为和特点，并且将这些特质和最佳信息官、财务官，以及技术、营销、HR总监的特质进行比较，最终发现成功CEO拥有与HR总监相同的领导力特质。这意味着，优秀的HR人才极有可能成为一名卓越的企业管理者。
　　董事会上，3040报告的问题都和人力资源有关，董事们担心HR是否管控了风险，是否制定了准确的战略，是否发展了合适的人才、文化、领导力。HR在企业中的重要性已不言而喻。然而，VUCA时代为HR带来的挑战也愈演愈烈。当今的HR必须改变视角，不再充当企业员工的保姆，而是成为业务合伙人。明确自身的价值与定位之后，方可有针对性地提升自己的胜任力。
　　人才不再是HR工作的唯一重点
　　当前HR最大的挑战是什么？我们在调查的过程中发现，有人认为最大的挑战在于把战略和业务联系在一起，也有人认为管理公司的变革、领导力和人才是最大的挑战。我们现在常说由外而内的HR，也是挑战之一想要知道人力资源和战略如何匹配，就必须要先了解外界发生了什么，把人力资源和商业需求对接起来。HR必须知道，外部环境是不确定的，不能闭门造车，客户视角不可或缺。例如，在人才发展和培训的过程当中，我们需要考虑培训是否使客户的期待得到了满足。同时，除了分析员工的需求，我们也要看投资者和客户在想什么，社区在发生何种变化，这才是由外而内的视角。
　　转换视角之后，还需明确一个问题HR创造了何种价值？比如，在一个业务会议上，总经理谈到了业务和战略，财务人员带来了经济方面的数据，营销人员提出了客户的信息，生产人员介绍了产品，而HR在参加会议时应该谈些什么呢？最普遍的答案就是人才，招聘合适的人才，培训有潜力的人才，保留优秀的人才。事实上，人才的确很重要，是HR工作的重点，却并非唯一的重点。
　　世界杯的历史上，有多少金靴奖获得者所在的球队同时赢得了世界杯冠军？据调查，比例仅在20左右。这告诉我们，人才很重要，但是要致胜，光有人才还不够，必须重视团队合作等其他因素。
　　HR的任务不是招聘到最优秀的人才，而是将这些人才组成最优秀的组织和团队，让他们很好地合作，这将会形成一种文化。领导者就是人才和文化之间的汇聚点。HR的工作是要确保领导者所带领的是一个团队，而非一群单独的个体。优秀的领导者不但有足够的技能来开展工作，更有一种让人追随的魅力，他将成为团队当中的楷模，潜移默化地影响着团队成员。
　　HR现在处于黄金时刻，也承载着很高的期望。在业务会议中，HR只有具备了相应的胜任力，才能够像营销人员和生产人员一样，准确地提供数据，成为真正的业务合伙人。
　　最新HR胜任力模型：角色的增加与转变
　　自从1987年开始，我就在做关于HR胜任力模型的调研，基本每隔五年重复一次，因为HR行业中2530的知识在三、五年间就会更新迭代。最新的研究中，我们分析总结出九大胜任力模块（见图表1），发现其中三个角色最为核心战略定位者、可信赖的行动派，以及矛盾疏导者。同时，通过在中国的调查数据，可以看出文化和变革倡导者也是关键的胜任力之一。
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　　战略定位者与可信赖的行动派：建立两种联系
　　对业务充分了解，才可在市场上进行合适的战略定位。作为HR，我们希望能把HR作用和业务产生联系，成为业务合伙人、战略的定位者；另一方面，我们也必须要和个人相互联系，和公司外部的顾客、投资者以及公司内部员工，建立起信任的关系，成为可信赖的行动派。
　　战略定位者的胜任力包括把商业知识转化为行动、解读全球商业环境、解码客户期望等。他能够运筹帷幄、洞悉未来，能够了解客户、深谙市场之道。在变幻莫测的商业环境中，战略定位者可以预测市场的方向，看到别人没洞察到的新的前景，将外部的趋势变成公司内部的规章和战略。
　　可信赖的行动派能够让别人信任自己，在公司内部打造信任关系。很多时候，缺乏互信，就无法推动工作进展。可信赖的行动派必须有自己的主见和观点，不能成为保姆式的角色。HR需要协调各方的不同意见，但也需要别人聆听自己的观点，这一切都源于信任。可信赖的行动派让HR在企业内部得到尊重，从而被视为能创造价值的合作伙伴。
　　矛盾疏导者：异中求同，同后存异
　　大约50到100年前，我们所生活的环境虽然复杂，但是变化并不快，想要在这种环境里创造出成功的企业，就必须明确企业的发展目标，员工也要有清晰的职责和角色定位。为此，国企有分明的等级、官僚制度，职责管控十分严格，员工的职能也非常详细。如今，我们所生活的世界已经发生了剧烈的变化，置身在这个不确定且不停变化的环境中，因细分职责而成形的官僚体系架构已经不再使用。我们所创造的的组织必须要有足够的敏捷性，能够管理变革，适应周边的环境。
　　我们可以通过解决矛盾去塑造组织的敏捷性。敏捷性和变革都来自于冲突，如果没有任何冲突，也就没有改变的理由。以联想公司为例，过去联想只服务于中国市场，其产品和服务只适用于中国市场；后来，联想购买了IBM的PC业务，于是，冲突出现了如何在服务于中国市场的同时也服务于世界其它市场？这种冲突带来了一种争执，迫使人们思考出解决方案，创造了变革的契机。
　　现在的HR从业者也必须要学习如何去疏导矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的过程中，每家企业都必须经历两个过程。第一，先在不同的意见中求同，HR的部分工作就是要利用求同的思维，在不同的意见中，找到大家的共同点；然后再经历第二个步骤存异，在共有的价值体系之上，为了适应当前环境的变化，而去寻找新的方法。HR的工作就是在求同和存异中找到平衡点。
　　文化和变革倡导者：定义文化，持续变革
　　在中国，文化和变革的管理是预测企业成功的一个重要因素，这和矛盾疏导其实是相关的。中国企业所管理的矛盾实际上就是文化的矛盾，我们在尊重传统文化的同时也应接收新的文化。
　　优秀的HR从业者在中国必须会管理文化，并且循序渐进地进行变革。他们能够定义合适自身的文化，学习如何分析并塑造一种文化，能够发动、管理变革，且持续推进变革，这类人对企业的业绩会产生最大的影响。
　　比如IBM公司，尽管流失了一部分人才，却仍旧是一家伟大的公司。它过去专注于硬件和系统，但在洞察到市场趋势之后，立即向软件行业转型，这就需要整个公司进行文化变革。从HR的角度而言，他应该跟CEO提出一些谏言想改变业务模式，不仅要改变产品内容，也要改变文化。
　　另外，HR从业者还需注意五点关键的胜任力素质。
　　其一，作为人力资本管理者，HR的本职工作是照顾好员工，关心和培养员工；其二，薪酬福利大管家囊括了整个公司的薪酬奖励体系，需要找到非物质的激励员工的方式，并且提供创新的物质奖励解决方案；其三，HR也必须懂得技术，利用科技工具支持绩效提升，例如用社交媒体使公司内外互通互联；其四，大数据近年来逐渐兴起，HR专家不仅要收集数据，还应当有能力通过分析数据来影响决策；其五，没有规矩不成方圆，HR必须确保公司是合规的，遵守政府相关规定，明确并维护员工权益。
　　打造高效的HR部门
　　从调查的样本中，大部分被调查地区的HR都认为，整个HR部门的胜任力比个人能力更重要。有的HR员工个人可能并不出类拔萃，但是他的团队表现却非常出彩。所以，我们应该如何打造一个高效的HR部门呢？
　　创建HR愿景
　　我和许多优秀的HR部门共事过，有时他们在制定HR使命和愿景的时候思考得过于复杂，其实只需回答三个问题。
　　我们是谁？
　　我们都是合伙人，是同盟，是公司的倡导者。
　　我们要做什么？
　　应当培养人才，塑造公司文化，建立高效团队。
　　为什么这样做？
　　为了在市场上致胜。
　　建立HR组织结构与管理机制
　　60的公司具备有效的HR结构，其中优秀的HR组织架构包含四个特征。
　　第一，将基础职能和战略分开。例如，工资核算与培训，优秀的HR能够明确这些工作由谁负责。
　　第二，HR的工作应该和整个公司的业务结构相吻合。设计组织架构时可以遵循两个维度，首先是集中化，所有的决策由中央总部来制定，之后辐射到其他部门；另一个维度是去中心化，每一个业务部门相互独立。如果你的公司业务结构集中，那么HR应该模仿公司的架构去集中决策，反之亦然。
　　第三，成为专业服务的提供者。大型公司都有业务条线，每一个业务部门都会嵌入HR合作伙伴，除此之外还需建立卓越中心，为业务合伙人工作。
　　第四，建立关系。在HR的关系当中，首先要确定各个方面有同样的目标，其次要能传播正能量，接着要能克服接踵而来的挑战，最后HR应该始终维护团队的和谐氛围。
　　投资培养专业HR人士
　　我们必须向HR系统进行投资，对人才进行投资。为了推动业绩，我们需要珍惜得到的人才，并且明确可以从哪些方面帮助他们。
　　在HR生涯中，我们经常听到质疑HR的声音认为HR在培训其他人才的时候，忽略了对自己的培养，因此，我们必须时常提醒自己，培养自己的能力。
　　运用HR数据分析
　　我们需要追踪HR的工作表现，分析HR部门如何更好地满足商业价值和业务需求。可以建立HR部门的HR计分卡，以及HR相关事务的业务计分卡。
　　（本文根据戴维尤里奇在第二届中欧人力资源高峰论坛中的演讲整理而成）
　　作者戴维尤里奇
　　来源培训杂志