洞察之眼

　　彭剑锋（华夏基石管理咨询集团董事长）：组织能力建设决定企业存亡
　　一些大企业由于适应不了新的环境变化，尾大不掉，最终走向失败。而小企业则多因为没有形成有效的组织，所以常常做不大、活不长。种种遗憾引发出一个思考：什么是组织能力？什么是组织文化？
　　一般而言，一个企业的组织能力主要包括三个要素：资源、机制与结构、企业家精神与价值观。
　　资源
　　企业的资源包括人才、技术、品牌、资金、知识、经验，也包括客户资源、土地资源、公共关系资源等等。企业业务的拓展、市场的开拓都基于自身的资源和能力。当然，在互联网时代，我们既要立足于资源，同时也要突破资源，进行能力的创新，获取超常成长。对于绝大多数传统企业来讲，企业拥有多少资源禀赋，直接决定了组织能力的大小以及成长边界。很多企业因为没有积聚起足够的人才、技术、品牌影响力，或者不具备相应的资源整合能力，所以很难做大、做强。
　　机制与结构
　　一个组织要保证资源的有效整合与调整，必须依赖于良好的机制与结构。如果一个企业越来越僵化，内部机能越来越板结，那一定是因为机制不合理，企业管控体制与体系不健全，结构不完善。所以，企业管理不能依赖老板个人，要靠完善机制和结构，通过机制创新去激发员工价值创造的活力，通过组织体系的有效结构去组合资源和人才。
　　因此，需要打造什么样的组织，如何进行机制与结构建设，建立怎样的治理规则和管理体系，创新什么样的运行机制，这几个方面就是影响企业持续迈向成功的关键要素。
　　企业家精神与价值观
　　组织能力体现在企业家精神与价值观上，企业家的自我超越与文化变革能力决定了组织的凝聚力与战略执行力。企业家的高度决定了企业成长发展的高度，企业家的价值观引领着企业对发展方向的选择。所以，一个企业能做多大，走多远，首先取决于企业家。如果企业文化和价值观出了问题，企业即使勉强做大，也会深埋毁灭的种子，潜滋暗长，早晚有一天会使企业分崩离析。黄治国（原美的资深高管）：问题累积而成诸多恶性循环
　　中国企业面临四个最现实、最迫切、最普遍、最重要的管理问题，但同时也是巨大的机会点。它们逐一递进，环环相扣。这些问题长期得不到重视，累积而成恶性循环：
　　老板与高管的隐性矛盾越来越多
　　老板认为下属执行力差，那么多机会就是抓不住，一手好牌打得稀烂；
　　干部认为老板变化太快无所适从，老板认为自己愿意分享，但是干部实在没有漂亮的业绩；
　　干部认为老板管得太多，自己什么都做不了，老板认为干部能力太弱，一旦不管就出问题；
　　干部认为再怎么创造，干得再好也就赚那么多，如此等等。
　　管理复杂，消耗大量人力物力
　　因为内部缺乏科学、有效的数据标准与手段，组织复杂、部门林立、层级多干部多事情多，导致内部扯皮、无效沟通，需要更多人力、更多干部、更多资源从事经营管理活动。
　　经营效率低，造血能力弱
　　不论是学术上的大数据研究，还是微观上对许多企业的调研与诊断，中国企业在许多效率指标上都是比较低的，很少有明显改善的，甚至在人效指标上不少企业都在下降。
　　数字不会说谎，不论企业的经营利润、市场地位如何，这就是经营管理水平下降的一个具体表现。
　　转型升级难，可持续发展存疑
　　在当下的市场环境下，一招鲜吃遍天是不可能的，依靠过去的经验是走不向未來的。转型升级是企业的常态，但是许多看上去不错的企业，在需要转型进入新领域时后劲不足。
　　一些小问题会放大到影响企业经营，甚至成为压倒经营大局的稻草；或者昨天还好好的一家公司，今天突然破产清算；昨天还是明星企业家，今天就负债累累。
　　为什么会这样？组织能力弱、人才短缺、平时缺乏风险管控与防范、好大喜功居功自傲、务虚多务实少等等，都是重要的原因。
　　国有企业上述四个方面问题比较突出，在内部矛盾、复杂程度、经营效率上也表现得更为突出。