阿里为什么不去清华招人

　　在阿里巴巴有句话，叫平凡的人做非凡的事。我们不追求精英文化，比如降级招聘，招一个你愿意给1万的人，就从3000？4000收入的人里找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。
　　2009年，我跟马云带队去美国考察一流公司，其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？
　　微软那时候的CEO叫做SteveBallmer，他一听到这个问题，瞬间就来劲了，一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争，和索尼竞争，和Cisco竞争，和Oracle竞争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。
　　出来以后，马云说，这哥们是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的？没有。
　　然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人LarryPage，谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。结果答案特别出乎我们的意料。LarryPage说：NASA（美国宇航局）、Obamaadministration（奥巴马政府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？
　　他说，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。Facebook和苹果来抢我们的工程师，我们不怕，开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，1年只有7万美金，只有我们的五分之一，我还抢不过。谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，做的事更大、更好玩儿，把我们最优秀的工程师给吸引走了。我们的管理者、经理，年薪也是几十万美元，结果2009年奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人，居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5万美金的年薪，去政府工作。而且，这两个竞争对手，还是我最难对付的。
　　所以人力资源方面的管理者，一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。我想起刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。
　　2005、2006年，我曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少，部门的同事告诉我，离职率是10。我一听，哎哟太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才10！结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月10。
　　噢，那就是年化120，一年换一遍。最后我们把员工流失率定了个指标，作为各级HR、各级干部的KPI挂钩考核，结果，效果还不如不定这个KPI。因为该留的一个没留，该走的一个没走。硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。
　　不轻易下放招聘权
　　阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司400？500人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。
　　阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。
　　所以，后来招聘权力下放之后就发现很多问题。最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观，甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚，这是多大的风险。
　　我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？
　　他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做你不该做的事。为什么会这样呢？因为没有招对人，你要替他们去干他们本来该干的事。
　　很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大區总经理，要直接面试到销售或者客服。
　　广东大区有1000个人。每年至少200？300人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。
　　重视专业技能以外的考核
　　业务技能很简单，很好判断。做销售的，来我们公司也是做销售，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写Java的，还是写其他语言的，做过什么样的程序等等，水平很好判断。
　　我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需要什么样的人？
　　每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错，但是不同类的人，天天坐在一起共事，可想而知，心情不愉快，工作效率低。那么，到底怎么去闻味道？
　　我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？
　　我们会设计一个问题。就拿第一个问题，能吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票，我是从上海站到无锡的。这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。endprint
　　这些因素，我归类为非技能类因素。希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。
　　降一两级选拔人才
　　这个跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在8000？10000里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣8000，跳槽后挣10000很正常。
　　在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。什么叫降级招聘呢？你招一个愿意给1万的人，就从3000？4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。
　　当然，说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们干嘛？
　　我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。
　　阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都亲自来呢，觉得我去都不够格。
　　那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。
　　别总讲规模，多谈谈效率
　　做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲我规模有多大、我今天有多大、我未来会做得有多大，还有我有多快。但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。
　　互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。
　　举个例子。在阿里加班，可以多吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。
　　最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？
　　第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。
　　第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。
　　好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个今天要加班，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。从来没有人计算这个成本。
　　后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
　　一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。
　　你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。所以说，提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。
　　人不是成本，人应该是投资
　　说到新零售，消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。
　　比如，美国的Costco（好市多）第一主打就是省，第二个是好，那它牺牲了什么？牺牲了多。因为Costco的商品种类有4000种，沃尔玛有2万多；也牺牲了快，你看整个湾区没几个Costco，开车没个30分钟到不了。像便利店就相反，牺牲了省、多，换来了快。
　　要想做好新零售，就要想清楚四个维度如何补全。我特别反对无人便利店，人不是成本，人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。
　　现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗？苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴寶莉（Burberry）的CEO找来做实体零售业的负责人，为什么？我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。
　　我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：Idontknow，Idontcare；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：Idontknow，Idonthave。
　　这意味着苹果店店长和店员的存在，并不是以销售为第一目的，基本上没有人推销。但中国的手机店，还是不停的推销。所以苹果店的存在，就是体验，苹果本身就是一种新零售。
　　新零售的店不需要这么大，要做到实体小店，虚无大店，一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，没法降低，所以新零售要解决的是：人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，是做不下去的。
　　另外就是，让公司变得好玩。举个例子来说：硅谷创业公司也好，大公司也好，见面第一句话，不是互相问你们这的期权多少？；见面第一句话都是你们那午饭怎么样？你们那的中餐水平怎么样？，PK一顿饭，这很重要。但以前这顿饭并不重要。
　　对一个95后，他加不加入、留不留在你们公司，最有吸引力的，不是因为多几百块工资，而是公司的那顿午饭，是不是很用心打动了他。如果不仅是包这顿午饭，还包住。很多公司还是提供这个福利的，但只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里跟10个人凑和一下，给他一个像家一样有年轻人的社区，有很温馨、很好玩的地方，对95后变得越来越重要。
　　好吃、好玩、好住，也可以是公司的卖点，是非常重要的一部分。人在一个公司，如果你只会把他当成本，那不是好的CEO，不是好的人力资源。所以，我也不相信人工智能、机器人能取代人，它们只能使我们变得更加强大。