迪士尼如何买断所有人的童年

　　迪士尼的成功之道，在于内容，还是渠道？如何理解迪士尼这么逐渐壮大的生意？笔者有自己独到的见解。
　　文章转载自：微信公众号：Yourseeker
　　作者：西昂翔
　　迪士尼很早就相信内容是一门长线生意。
　　其创始人华特迪士尼早在1957年就定下未来的帝国版图：核心是电影，周边围绕着电视、主题乐园、授权商品、漫画、出版书、音乐六个BG（事业群），每个BG都通过创造内容来赚钱，各BG又合纵连横，以内容作为其他BG的子弹，扩大营收来源。
　　但迪士尼所擅长的内容远不只讲好一个故事那么简单，它还默认自己应该把建立情感连结、经营铁杆粉丝、细致展示创意、培育观众参与度这些细节统统落实到位。
　　以至于有人说：
　　迪士尼的成功之道，在于借由创作优质内容、经营真人电影与动画角色、透过无远弗届的影音接触全球观众，再将热爱转化、落实到授权商品和主题乐园，让迪士尼能从所有人的童年记忆和翻新的超级英雄、星战武士情结里赚钱。
　　上面这段话看起来有点绕，作为依靠原创内容起家、借力资本不断兼并收购、进而缔造数千亿美元市值的娱乐帝国，迪士尼大致经历内容驱动、渠道驱动、内容拉升三个阶段，其中：
　　内容驱动，始自1923年，在此期间迪士尼创造出米老鼠、唐老鸭、白雪公主等经典儿童动漫形象，进而在世界各地兴建主题公园。
　　渠道驱动，始自1984年，从此迪士尼步入高速发展的二十年。1996年它以190亿美元收购美国广播公司ABC及ESPN体育频道是一个高亮节点。这期间其收入从16亿美元增长到300亿，利润从1亿美元增至45亿，股价也翻了近二十倍。
　　内容拉升，始自2005年，此时罗伯特艾格（RobertIger）成为迪士尼历史上第8任总裁。从2006年起，他在6年内3次主导累计157亿美元的并购case，先后买下皮克斯、漫威、卢卡斯影业借以扩充原有的角色体系，从而将角色形象延伸到全年龄段，帮迪士尼打破以儿童和女性为目标受众的天花板。
　　回归本文主题，如何理解迪士尼这门逐步壮大的长线生意？
　　它的道路可以证明：或许在某个阶段渠道会比内容有效，但内容永远比渠道重要。
　　即便身处剧烈变动的娱乐业，迪士尼也一直把内容（或者说故事）放在业务核心，并且不断利用新角色扩大受众基础。它深信一点：观众接收内容的方式可能改变，但不会改变的是他们庞大的娱乐需求。
　　01：hr大多数人印象里，迪士尼是个娱乐帝国，但它曾经（包括当下）最有价值的业务其实是有线电视。
　　其1996年并购得来的体育频道ESPN简直就是一台印钞机，举一些数字：
　　2011年迪士尼净利润88亿美元，有线电视业务（含ESPN、ABC等频道）和影视娱乐贡献的净利润分别为61亿和6。2亿美元，前者的净利润是后者的10倍，占到迪士尼总净利润近7成。
　　再比如：2015年的财报数据，迪士尼有线电视业务占其总营收和利润近一半。
　　事实上，自迪士尼1996年收购ABC等电视频道，后者始终是一头名副其实的现金奶牛，年年都贡献了利润大头。但是，其重要性在2010年开始逐年下滑。原因很简单，随着流媒体服务的出现，观众注意力开始流失。
　　有线电视的衰退意味着观众获取内容的渠道正在改变，但他们的娱乐需求是不变的。
　　对迪士尼而言，它拥有最广受欢迎的故事和角色，自然手握最多筹码。而依赖ESPN和ABC源源不断的获利能力，2005年新上台的迪士尼掌舵人艾格认为，是时候做些什么了。
　　有节奏地进行大的并购，一直是迪士尼突破自我的有效手段。进入90年代以来，它保持着每35年进行一次较大规模并购的习惯，不急不缓，一面寻找新目标，一面也是利用间隔时间内部消化，降低新业务协同风险。
　　所以，我们可以发现：1993年，迪士尼花6千万美元收购当时风光无比的独立电影片商米拉麦克斯，原意是借以扩充制片产业链，到了2010年，迪士尼以6。6亿将其出售。而1996年豪掷190亿美元收购美国广播公司（ABC）及其附属电视网络、ESPN体育频道等，创下了当时美国媒体业的并购纪录。
　　还有2001年，迪士尼掏出29亿美元外加承担23亿债务，选择买下福克斯家庭电视频道（整合成现在的ABC家庭频道）。
　　以上三笔并购都是迪士尼在渠道上所做的尝试。现在来看它们的确承接了一部分助力转型的任务，将迪士尼本身带上一条更为稳妥且获利颇丰的高速公路。
　　但真正帮助它补全最初版图、并赚得大名的几次收购都发生在前文所提及的内容拉升阶段：2006年74亿美元收购皮克斯工作室、2009年42亿收购拥有5000多个超级英雄形象的漫威、2012年40。5亿将卢卡斯影业收入囊中，这三笔艾格力主拿下的目标，奠定了今天迪士尼能够永续经营的基础。
　　当然，艾格本人可能对此并不完全认同。他曾表示：大家都说我们并购这三家公司并购得好，事实不是我们买得好，而是执行得好，我们让他们能成功进入迪士尼家族，并且持续发光发热。以《星际大战》为例，那并不只是买下卢卡斯影业，而是迪士尼真正接纳了自己所热爱的电影和内容。
　　02：hr如何理解艾格所说执行得好？我们对其主导的三次收购来抽丝剥茧慢慢分析。
　　皮克斯本身能够成功实属奇迹，它本来是美国知名导演GeorgeLucas创立的电影公司LucasFilm旗下的电脑动画部门，1983年Lucas由于资金困扰决定忍痛割爱。恰好被当时经历内战、即将被赶出苹果的乔布斯相中，于是二者一拍即合，皮克斯得以独立出来。
　　但对乔布斯而言，他真正想做的并不是动画，而是要将皮克斯与自己新创立的NeXT电脑结合起来，抢占苹果先机，做下个时代的个人电脑。
　　愿景虽好，但乔布斯也无法罔顾现实：这时的皮克斯只是个小小的工作室，最擅长且借以谋生的手段有三：向有高阶特效需求的制片厂卖PRMan软件、接广告以及拍小短片。
　　请注意，PRMan软件虽好，但这东西需求太过小众，市场不大；广告方面虽然皮克斯创意不错、获奖无数，但案子太过零散，收支堪堪打平；小短片更惨，当时皮克斯还只是借此测试开发技术、展示作品，根本赚不来钱。
　　于是这么个小公司连续几年入不敷出，直到1990年，乔布斯几乎烧光了卖出苹果股票所得的几千万美金，皮克斯濒临破产。幸好，这时一位和本文主角迪士尼渊源颇深的人物出现了：JohnLasseter。
　　JohnLasseter是个对动画制作充满兴趣的动画师。自加州艺术学院毕业后，他选择加入迪士尼，但因为对创意太过坚持、构想过于前卫，和当时的迪士尼高层发生争执，于是他被赶出，辗转来到皮克斯。
　　没有了束缚，John在皮克斯主导的第一部3D动画片《LuxoJr。（顽皮跳跳灯）》顺利推出。因为大获好评，第二部短片《小锡兵》随后顺势上线。而这部更是技惊四座，一举拿下奥斯卡最佳动画短片奖。
　　至此迪士尼才意识到自己犯了多大的错，他们赶忙邀请John重回迪士尼。但后者不为所动，而是开出条件：迪士尼必须跟皮克斯合作一部电影，否则不回去。
　　迪士尼无奈答应。于是有了这次合作的产物《ToyStory（玩具总动员）》。
　　但请注意，直到现在，双方虽有合作之实，但高层之间其实毫无合作的情谊。
　　主要原因出在当时迪士尼的CEO迈克尔艾斯纳（MichaelEisner），在乔布斯眼里，这是一个彻彻底底的商人，所以他非常看不上。
　　因此就在《玩具总动员》上映前，乔布斯开始悄然准备另一件事：推动皮克斯上市。
　　他的想法是：如果玩具总动员失败，那皮克斯就关门大吉；若是成功甚至一炮而红，迪士尼将会发现自己培养了一个竞争对手。届时两家公司的合作需要重新谈判，所以皮克斯必须确保拿到充足的资金，即便没有迪士尼的支持也能独立运作。
　　所幸最坏打算并未发生，因为《玩具总动员》一炮而红，皮克斯不仅分得不错票房，还拿到和迪士尼再合作五部电影的机会，于是先前的资金危机就此彻底摆脱。
　　但随后又一个幺蛾子发生了。艾斯纳写给董事会关于双方合作的一封邮件被捅给了《洛杉矶时报》，于是内容见诸报端：
　　董事会：五部电影的协议结束后，皮克斯还会继续合作吗？
　　艾斯纳：放心，肯定会。
　　董事会：你这么有信心？
　　艾斯纳：我刚看完一部叫《海底总动员》的样本片，虽然不错但不如之前。到时候重新谈协议他们肯定会想尽办法保住合作，我们就可以重新定规矩。
　　乔布斯看到后暴怒，而更让事情无可挽回的是，《海底总动员》随即成为有史以来最卖座的动画片。这使得乔布斯极度不愿意和迪士尼继续合作下去，双方关系跌至冰点。
　　但是，在皮克斯之前与迪士尼的合作约定中，双方同意，若合作中断，则之前合作的所有影片、电影和动画人物的版权都归迪士尼所有。
　　别忘了，这时候的皮克斯已经做出《玩具总动员》、《超人特攻队》等经典作品，如果撕破脸等于所有作品都要拱手让人。
　　幸好，2005年出现了我们前文提及的挽救大局的人物，新任CEO艾格。
　　由于2004年迪士尼内部的一次地震，艾斯纳的掌舵者身份被革去，隔年3月艾格取而代之。
　　相较于艾斯纳，艾格对动画和创意内容更为喜爱，且这位也挺真诚，他上任的第一件事就是打电话给乔布斯，希望修复迪士尼和皮克斯的关系，原话是：
　　我老婆告诉我，CEO的平均任期只有三年半，如果我没办法复兴迪士尼，任期会更短。迪士尼想要复兴只能靠你了，所以，我有问题，你有解决方案，希望我们能合作。
　　这种坦诚赢得了乔布斯的好感，双方的合作得以升温。到2006年1月，迪士尼干脆以74亿美元的高价收购皮克斯，而且艾格还代表迪士尼承诺：不改变皮克斯的企业文化，被收购后依然可以保持内容创作的独立。
　　这句话的言外之意是：迪士尼做了这笔投资，但皮克斯不需要尽力保证每部电影都以票房为先。
　　当然，此次收购的契机不只是艾格为了弥合双方关系。他的确意识到迪士尼正在丧失创意优势，没办法创造出好故事，所以干脆花钱解决。
　　这差不多就是迪士尼买下皮克斯的故事梗概。
　　03：hr皮克斯只是开胃菜，接下来的三年，迪士尼把目光投向了旗下拥有5000多个超级动漫英雄形象的漫威。
　　即便有收购皮克斯的先例，但当时大家对这项收购并不看好。原因在于：超级英雄题材在好莱坞炙手可热，但漫威多年前已经把手中最热门的角色制作权卖掉了（《蜘蛛侠》卖给了索尼，《X战警》给了福克斯）。
　　所以，在迪士尼刚起并购漫威的心思时，不少华尔街分析师认为：迪士尼只买到了一群二线明星。但事实证明，二者硬是把钢铁人、美国队长、雷神索尔、奇异博士等原本的二线明星，变成了一线。
　　这依然得归功于艾格的眼光老辣，他之所以想买下漫威，看中的恰恰是超级英雄身上的人性：不完美、有自我冲突甚至是致命缺陷，但依然会被激发出英雄作为。
　　比如：美国队长因为体格瘦弱所以更懂得力量的可贵，但却因为道德标准老派常被嘲笑；钢铁侠明明是多金风流、不顾世俗的军火大亨，但却得靠人工心脏才能活下去；雷神索尔，因为生性好战失去王子身份，被打入纽约市过着平民生活，但也因此认识其他超级英雄。
　　当然，除去英雄人设，艾格还赌对了人漫威影业的总裁费吉（KevinFeige）。他在2009年并购漫威后给出了和当初皮克斯相同的承诺：尊重漫威创意团队，管理层几无变化。
　　创意和品味往往是独断的。据报导：漫威有一个6人创意委员会，即便这6人对如何在电影上诠释角色有不同意见，最后都愿意在关键决策上支持费吉、说服母公司迪士尼。
　　比如：每位超级英雄出场的第一集电影，费吉都主张要尊重漫画原创、从根本铺陈，但如果单纯看重短期效益则未必有这样的耐性与资金投入。而最终往往是迪士尼选择了同意。
　　04：hr关于卢卡斯影业的收购，也要归功于乔布斯。他因为1986年从卢卡斯那里买下皮克斯建立了合作关系。而且乔布斯把皮克斯带得有声有色，也让卢卡斯相信与迪士尼的交易可期。
　　再有，艾格曾经还是ABC电视台高层时，就和卢卡斯是旧识。当时卢卡斯影业拍摄的片子第1季收视率惨淡，但艾格出于对卢卡斯的信任还是批准了第2季的拍摄，卢卡斯心怀感激。因此，在2011年艾格向卢卡斯洽谈并购事宜时，卢卡斯回应，他没有忘记艾格当年的慷慨，也从不曾考虑会卖给其他人。
　　回头来看，迪士尼6年3次大手笔收购，强化了自己在内容上的领先优势。得益于皮克斯、漫威、卢卡斯影业的IP，迪士尼得以在动漫电影、超级英雄系列、科幻电影中将自己的角色形象进行了全年龄段的覆盖。而这3次收购也表明，迪士尼所做的投资的长线生意，有这样几个明确特点：
　　内容和形象具有可持续开发的价值。
　　内容本身具备丰富且充满想象力的世界观，自带一个宇宙。05：
　　单就娱乐业的内容角度而言，迪士尼过去三次押注几乎完美。但它也没忘记渠道的力量，几个小证据：
　　就规模而言，迪士尼目前没有对手。媒体业最接近的对手是Comcast。周边商品方面，它2014年卖出450亿美元，碾压好莱坞最接近的对手华纳兄弟7倍以上。
　　迪士尼有心协助子公司开发商品和市场，比如积极牵线沃尔玛、帮卢卡斯影业搞营销，据后者一高层PaulSouthern所说，单单在美国，迪士尼就能有效提升5倍卢卡斯影业的业绩（与其单打独斗相比）。
　　迪士尼也有意拓展全球线下零售网络，在巴黎、东京、香港等地的迪士尼乐园也大力捧红旗下IP。
　　与此同时，艾格并未竭泽而渔。他依然留下一长串的潜力收购名单，供迪士尼之后操作。或许，乐高就是其中一个。
　　06：hr如果这篇文章写于4月12日前，那它可以到此为止了。但迪士尼在当天正式宣布，旗下全新服务（Disney，在线视频流媒体服务）将于今年11月正式上线，这家近百年历史的传统传媒巨头，正式进军新兴流媒体市场。
　　受此消息影响，Netflix股价当日下跌4个点为敬；反观迪士尼，则创下历史最高单月涨幅。
　　很多人认为：迪士尼曾经决策失误，因为向Netflix授权自己的作品内容，放任其做大。
　　上图是近几年迪士尼与Netflix之间的内容交易，Netflix几乎把对方所有具备价值的内容绑到了自己的战车上。
　　所以有人批评，在传统渠道日渐崩塌的趋势下，迪士尼居然把自己最有价值的内容出售给最有潜力的对手，而且居然是独家分发（没法让其他家哄抬价格），每年居然只能收到3亿美元（相当于2015年营收的0。5）。简直养虎为患。
　　但是或许可以这么理解：首先，迪士尼之所以从未向亚马逊、Hulu等平台出售，是因为这种独家版权可以最为有效地集中内容，防止版权分散给用户造成不佳体验、间接破坏自己在用户心中的形象。
　　其次，从长远来看，当交易结束时，迪士尼把整个内容集体迁移到专属自己的平台上来，将最小化地减少既有用户的流失，甚至可以基于视频内容的基础上捆绑漫画、书籍、游戏、音乐，从而打造一款DisneyasaService。
　　再来回顾一下迪士尼创始之初的梦想，以Disney为开端的新内容策略的推出，也许有助于其无限接近实现创始人的vision：
　　毕竟，迪士尼当前只成功做到了以一小时、一本书、一部电影的方式销售内容，但它并未提供真正流畅且无缝的用户体验。
　　如果DisneyasaService真的有效，它或许将从根本上改变我们对IP变现的理解和认识。