成长战略的创新

　　有许多企业仍然对成长战略的概念十分模糊，常常跟竞争战略相混淆。其实，
　　企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期的企业使命或长远目标服务的。尽管成长战略可以允许企业在发展中期进行调整，但企业原有的战略根基，仍然可以在改变后的成长战略中找到相关依据。然而，竞争战略是企业实现当期战略目标的手段，尽管它同样允许企业在实现第二或其他阶段目标时进行改变，但与成长战略不同之处在于，当企业规划第二或其他发展阶段的计划时，因环境的改变和目标的不同，竞争战略手段可以彻底改辙易张，而成长战略并没有触动分毫。因为企业此时仍然处在同一使命或长远目标下的发展时期，尚未完全实现自己的成长要求或壮大目标。
　　成长战略是企业今后需要经过的途径，这个途径是一个长期的过程；竞争战略是在这个途径中为了实现短期目标而采取的手段。通俗地比喻：为了沿途有意义地观光，或尽快实现环游世界的目标（使命或远期目标），规划环游世界的路线（成长战略）就是实现上述目标的途径；至于第一站或其他几站是采取步行，还是乘车或飞机旅行（竞争战略），则属于手段选择范畴。
　　现在让我们来探讨如何对企业成长战略进行创新。
　　追求大而全一向来都是许多民营企业主的梦想，尤其在还没有搞清多元化的本质时，就已经匆忙踏上杂乱的道路，或许博个眼球效应也能满足此时的虚荣。力求成为某一狭小行业或领域的霸主，也曾是许多企业在创业初期信奉的上上之策，因此即使到了规模不效益的地步仍然对多元道路不为所动，这种专业精神无人不为之动容。
　　尽管你可以在多元之后走回专业的老路，但你失去的将不仅仅是原有的市场地位，可能还包括企业声誉。笔者断言，用不了多久，格兰仕将会在目前的同心多元化状态下走回专业化的老路。也尽管你可以固执地将专业化进行到底，但有一天你发现市场需求和生产成本并没有自己想象中的那样理想时，此时你可能已经错过极好介入其他行业的机会。雅戈尔和杉杉都已经从专业状态步入到资本运营层面上的抽象多元道路，其中机会用尽的程度可谓登峰造极。
　　成长战略模式除了专业化、相对专业化和同心多元化、横向多元化、综合多元化之外，还有前向一体化、后向一体化、横向一体化和线性一体化，以及新产品开发、市场渗透等。值得指出的是，它们同竞争战略一样，都可以有不同的命名和具有无限拓展可能，在可以预见的将来，还将有许多在现在不为人们所重视、发现的成长战略模式不断呈现在我们面前。因此，成长战略可以由我们自己来挖掘并确定，这是创新思想之一。我们可以通过企业股权性质、股东观念、产品特性、市场属性、竞争状况、行业特点、企业使命或长远目标，以及员工的普遍价值观等诸多要素来确立自己企业的成长战略模式。遗憾的是，因商务领域中的企业具有太多的不同，并且涉及众多的组合可能性，因此该创新思想将不在本文讨论。
　　创新思想之二：成长战略迁就竞争战略
　　这是一种较为普遍的做法。一般而言，企业在创业初期，为了寻求具有优势的市场地位，设定了一种竞争战略，并且当该竞争战略在实现了企业当期目标之后，发现企业的远景已经渐渐清晰或完全可确立，同时为了保存此前依靠竞争战略获取的战果或继续利用已经存在于企业支持该项竞争战略的各项资源，那么企业在制定成长战略前，将该项竞争战略未来可能发挥的优势，以及可能遭遇的阻力和可能出现的弊端，全部作为目前制定成长战略模式的依据，这也是先有竞争战略尔后制定成长战略的通常做法。
　　但值得注意的是，当市场进入或退出部分竞争者，也或者出现其他左右竞争格局的因素，可能使得企业原先的竞争战略手段变得不再具有优势时，企业在制定成长战略前，需要审视其效率、远景的可达性；或者需要重新制定新的竞争战略来适应业已制定的成长战略。第二，我们必须清楚地知道，竞争战略只是实现阶段性目标的手段，在今后其他时期是否继续采用这样的手段，完全视企业积累和市场格局而定。沃尔马以成本领先的竞争战略手段在竞争市场中所向披靡，为了保证该手段的有效性、资源的重复利用，以及为了创造利润的倍数效应，除了继续加强该项战略手段的竞争优势外，其成长途径选择了横向一体化战略，而且只有这样的成长模式，才能将成本领先的竞争战略所产生的优势发挥到极致。
　　创新思想之三：竞争战略服从成长战略
　　按照字面理解，竞争战略的制定应该服从于成长战略，或者说在制定成长战略时，基本不考虑原先采取什么竞争战略手段。这样的做法一般存在于企业转型期或改制期阶段，因为有了前期的经验和市场知识积累，企业可能已发现在今后成长中并不能从原先竞争战略中获取多少支持，也或者企业制定的成长方案中存在某些与原先竞争战略有冲突、抵制的因素。不管怎样，企业通常都是先有成长战略模式，尔后以各个阶段性目标的时间要求、定性和定量要求、资源状况、竞争格局、行业前景和宏观环境等因素来重新确立今后各个不同时期的竞争战略。因此，是否采取激进或保守的成长战略模式，将深刻影响今后竞争战略手段的制定和实施。
　　海尔的战略体系看起来十分模糊，但仍然可以理出一点头绪。综合多元化的成长模式，使得海尔在IT、制药和金融行业中受尽折磨，也使得我们探讨其在上述领域中采取什么样的竞争战略手段已经变得没有意义。相反，在其同心多元化领域里，如各类家用电器子行业，我们似乎可以清晰地找出其采取的竞争战略：品牌化、规模化和国际化。因此，可以想见，企业发展到一定的规模，走多元化的道路应该首选同心多元化，而非综合多元化；同时为了不断降低生产成本、销售更多的产品，采取品牌化、规模化和国际化的竞争战略手段无疑与同心多元化的成长模式是天作之合。
　　必须指出的是，成长战略与竞争战略之间的关系并不全都是融洽的，它们之间或许会有相互抵消、此消彼长、互相矛盾的情形出现。比如利基市场战略（竞争战略）和多元化战略（成长战略）就是属于相互矛盾的关系；再比如价值链截取战略（竞争战略）与线性一体化战略（成长战略）就可能存在相互抵消的关系。