战略并购馅饼还是陷阱

　　战略并购是指企业与企业之间的一种产权交易，是运用财务、法律和业务等各项手段的全面品牌经营技术，是战略执行中最具挑战性的实战业务。产业经营是做加法，战略并购是做乘法。很多企业家看到了乘法的高速成长，却忽视了其中隐藏的巨大风险。
　　馅饼：协同效应
　　对于企业来说，并购的出发点可能是较并购本身更为重要的一个问题。战略并购的本质是以并购双方各自的核心竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业核心竞争力，并产生协同效应，创造大干各自独立价值之和的新增价值的并购活动。简言之，就是广为人知的112（见表1）。
　　近年来，战略并购一直是主流财经媒体上的热点话题。遗憾的是，我们看到的悲剧远远大干喜剧。曾经被业内看好的德隆联姻汇源，两年后就劳燕分飞，娃哈哈与达能十年婚姻今朝反目成仇，联想并购IBH仍福祸难料这些标杆企业的并购之路都如此崎岖，我们实在没有理由对自己抱有盲目的自信。
　　陷阱：从尽职调查开始
　　尽职调查需要综合考虑行业和目标企业、投资的外部环境条件、目标企业估值、关键利益人处理、政府和债权人的态度等一系列问题。并购能否成功不仅取决于并购前双方企业的价值创造能力，更取决于并购后的整合及其价值创造能力的培育，这才是企业未来成长的关键。财务是对企业经营状况的事后静态反映，要准确地预测未来，经营业务的审计更为重要。
　　我们对国内代表性的并购案例进行了分析，发现问题基本都出现在战略定位、投资方式、价值评估、股权比例、董事会组成、经营管理权、产品与品牌、承诺保证与违约责任等八个方面。娃哈哈与达能之争是2007年主流财经媒体上的热门话题。双方唇枪舌战，各执一词。但从双方冲突的根源来分析，却可以发现很多端倪（见表2）。规范的合同应该是经过充分协商沟通，对相关内容进行翔实的确认。现实中，合作方最容易忽视的是承诺保证与违约责任，相关内容往往是未尽事宜友好协商之类的外交辞令这其实反映了国人情理法的思维顺序。合同是一张丑话说在前头的约束性文本。换言之，如果大家都能够履约，合同是一份可以锁在抽屉里永远不用拿出来翻看的废纸。在这方面，我们应当进行总结和反思。
　　相爱总是简单，相处太难
　　战略并购不是麻袋装土豆，是器官移植。做到不引起机体的抵制与排斥，并且在兼并后能取得文化上的重组和认同，要经历一个相当艰难的融合过程。收购方不仅要对双方企业文化冲突、利益抵触等方面成功地进行协调，而且需要对目标公司所在行业及目标公司本身有更为深入的了解，能够为其制定卓越的经营管理计划。这不仅需要资本运营上的努力，更需要工商管理的专业能力，因此成功的战略并购比财务并购困难得多。
　　流行歌曲《心太软》中有一句歌词相爱总是简单，相处太难。其实做企业就是做人，生活中的很多哲理完全适用于企业经营。很多企业在并购问题上都有一种认知上的误区，就是把合作签约视为并购的结束而不是开始。企业并购行为的结束，并不是并购战略的结束，而是开端，或者说是刚刚进入关键阶段，能否将并购的资源与原有的资源有效整合，决定着并购战略的成败。对于企业而言，仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对被并购企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，这才算真正实现了并购的目标。