从的战术体系看会员经济到底是什么

　　本文作者将从三个方面：如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒出发，来拆解分析costco的战术体系。
　　去年有两家公司在香港上市了，小米和拼多多，他们在招股书里都提到了一个自己的对标企业：costco（好事多）。这个能让这两家巨头都想学习的costco到底是什么来头？
　　costco创建于80年代的美国，在一个普通的不能再普通的零售超市行业开创了一个神话：
　　像拼多多一样逆势增长：近5年在亚马逊的冲击下，costco净利润增速能持续稳定在10以上，而连沃尔玛的增速也才只有3。
　　像亚马逊一样靠会员赚钱：costco不靠销售商品赚钱，净利润来自于会员费。
　　像苹果一样被巴菲特看好：2005年2015年间，costco股价涨幅高达322，相比之下沃尔玛仅为47。巴菲特执掌的伯克希尔持续买入costco股票，至今持有其0。99的发行股。
　　有很多人曾经分析过costco成功的原因，大部分都归结于它的商品性价比高，所以用户愿意持续付会员费。
　　但如果只是因为这个，那现在出现一家同样打低价策略的超市，或者是将淘宝开到美国，是不是就能变成另一个costco了呢？
　　在分析一个企业的时候不能只看他的单一战术，而是要先研究他的战术体系，同时要结合看他的时代背景，不同的时代会孕育出不同的超级企业。
　　我在分析一家企业的时候会从三个方面来看：如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒，接下来我也会通过这3个方面来拆解costco的战术体系。
　　如何突围？
　　准确找到时代用户的需求。
　　costco创建于1983年，80年代初的美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存。
　　说白了就是大家手里都没钱，但是物价又很高，所以这时的消费者普遍属于价格敏感型，希望买到低价优质的商品。
　　所以costco高性价比商品完全满足了当时消费者的需要，美国另外两大会员制仓储超市山姆会员店和BJ’s也都是成立于80年代初，其实有点时势造英雄的感觉。
　　但特定的经济阶段总会过去，当经济重新复苏后，costco想要继续保持优势就要找到自己真正的粘性用户，也就是持续需要高性价比商品的用户。
　　于是costco将目标锁定在了中产阶级家庭，这部分用户有稳定消费能力，关注商品性价比，会定期采购一家人需要的日常用品。
　　而且据美国人口普查局数据显示，全美中产家庭的人口占比为21。67，这就意味着costco的目标用户市场是美国21。67的人口。
　　PS：从时代背景可以看出，costco的案例非常适合现在的中国零售企业借鉴，因为costco在80年代的时代机遇正在中国出现：同样的经济寒冬，人们开始捂紧钱包，在消费时更关注价格和质量，而且中国有1。09亿的中产群体（年收入在1万美金10万美金间），远远超过了其他国家。
　　如何快速扩张？
　　costco在突围成功后就开始考虑如何更多更快的扩张，因为不攻城略地就会被其他人吞噬。
　　costco是线下零售，所以他的扩张形式是增加线下门店。但线下门店在扩张时会遇到两个瓶颈：资金成本和时间成本。
　　前者包括土地成本和装修，资金成本太高会限制扩张数量；后者包括装修和员工培训，时间成本太高限制单店建立速度。
　　那么costco是如何降低这两项成本，从而实现快速扩张的呢？
　　1。降低时间成本，提升单店建立速度
　　costco的门店都采用仓储式装修风格，开架式陈列商品，没有花哨的装饰品，不知道的人走进去会以为是误进了仓库。
　　costco的内部陈设
　　正是这样标准化、简单的装修，极大降低了装修上的时间成本。
　　另外，costco的商品SKU只有3700个左右。
　　这是什么概念？
　　可以对比711便利店，它在100平米内卖3000个SKU，而costco在13000平米的店里只卖3700个SKU（换算一下，每1000平米只有280个SKU），而且costco的商品都是以大包装销售，这大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的入职熟悉时间。
　　2。降低资金成本，实现规模化扩张
　　costco的选址都在位置偏远的郊区，这就极大降低了土地成本，再加上门店装修简单，减少装修费用。
　　而反观竞争对手山姆会员店，山姆会员店专挑人流量集中地区开店，比如中国的山姆店选址就集中在一线城市，而且强调门店的交通便利性，它的单店面积在12000平米左右，和costco差不多，但地价却是costco的好几倍。
　　正是因为costco的单店成本低，可以将更多资金投入到扩张上，所以costco才能在35年的时间里开设762个门店（基本上每个月就要新开23家）。
　　如何建立利润壁垒？
　　一般能被称为是壁垒的，往往需要长期投资，而且会随着时间的推移不断增加（因为如果是能短期建立的话，就会很快被别人模仿）。
　　一个生意崛起后就会有很多跟随者模仿，如果没有壁垒就会陷入价格战，最后利润就会不断减少甚至没有利润。
　　假如costco只会扩张门店，一旦有资本玩家进入烧钱开更多店，就会威胁到costco。既然costco能够在35年内一直保持高速增长并成为全球零售销售TOP5，他必然是建立了自己的壁垒。
　　那么他的壁垒是什么？
　　我们先来看看costco的利润来源，从中一探究竟。
　　costco2018财年净利润31。42亿美元，会员费收入31。34亿美元，会员费收入近乎等于净利润，这意味costco不依靠销售商品赚取利润，而是靠会员费收入。
　　因为会员费收入会员量会员费，所以costco除了提高会员费外，还要不断增加会员量。那么，costco是如何吸引用户成为会员的呢？
　　答案是极致的性价比，同样质量的商品costco就是能卖的更便宜。比如两个新秀丽品牌的箱子，国内要卖大概9000人民币，而costco只要150美元（人民币1050元）。
　　一般的分析可能到这里就结束了，认为costco的性价比是他成功的原因。
　　但是我们更要知道为什么costco能够提供如此低的价格，这才是他的核心能力。
　　因为costco做到了2点：主动降低毛利率、拥有对供应商极高的议价权。
　　先说前者，costco规定所有商品毛利率不能超过14，这造就了costco平均毛利率只有7（一般超市的毛利率在1525）。关于降低毛利率，网上的介绍也比较多我就不多说了。
　　这次重点要说的是costco的议价能力，毕竟降低毛利率不难，但要做到控制上游供货成本，就不是一般跟随者能轻易模仿的了。
　　讲个真实的案例，发生在2009年，某全球饮料巨头在costco售卖，costco表示你的价格太高了，得降价。饮料巨头一想，我是大佬我凭什么降价，不降。结果costco把它下架了，一个月后饮料巨头意识到不行，损失太大，算了吧我还是降价吧，于是一个月后又回来了。
　　所以costco具有极高的议价权，而支撑议价权的则是庞大的会员量。下图是我绘制的costco商业闭环，他正是通过这个闭环不断增加和稳固会员量和议价权。
　　所以可以看出会员量是costco的利润壁垒，它符合可以长期投入并且不断增长的特点，而且线下且付费的会员是不太容易被跟随者抢走的。
　　那么透过costco案例，我们可以借鉴什么？
　　1。闭环战术体系才是稳定且持续的商业模式
　　costco的战术体系：通过庞大的会员量和消费量获得更高议价权，更高议价权又帮助costco获得更多会员，这种闭环构成良性循环。
　　类似的闭环体系也应用于其他领域，比如：
　　今日头条的信息推荐：用户量提升推荐精准度，精准度带来更多用户；
　　电商平台的双11招商：品牌商带来双11销量，销量带来次年更多品牌参与；
　　支付宝的支付场景：用户量带来更多支付场景接入，支付场景带来更多用户量；
　　那么可以思考下，你的企业核心优势是什么，有没有一个闭环体系来不断稳固和提升这个优势。
　　2。欲索取先给予，聚焦能留住用户的核心能力
　　现在会员制备受追捧，认为会员制能帮助企业商业化变现、提升销售量等等。但会员制的背后是为什么用户要成为你的会员，你创造的价值是不是能让用户觉得物超所值。
　　比如：
　　costco的用户价值是极致性价比，让用户觉得商品的优惠力度能让自己赚回会员价；
　　视频行业的用户价值是丰富的视频资源，让用户觉得节省的时间成本大于会员价；
　　酒店行业的用户价值是连锁分店和入住折扣，让常年出差人士在各地都能方便入住，并获得优惠。
　　所以如果你也想拥有自己的会员或是通过会员费赚取利润，可以思考下你的用户价值什么，能否让用户觉得获得的收益大于付出的成本。
　　以上就是这期关于costco的案例分析，下期我会介绍另一个比较特别的会员制零售企业，敬请期待。