如何成功管理多元化公司

　　近两三年，碰到做企业的人，最常听到的话题就是经济环境不好，生意不好做，而最常被提及的解决出路恐怕是转型。所谓转型，笔者理解就是多元化，就是进入新的领域、开拓新的业务。那么究竟要怎么样才能有效地开拓新业务，成功的进入新领域呢？我们一起来看看全球最成功的多元化公司，百年名企，美国通用电气公司（GE）是如何成功管理多元化企业的。
　　认识通用电气：全球最成功的多元化公司
　　先认识一下通用电气这家公司。通用电气由发明大王爱迪生创立于1892年，迄今120多年，经多任CEO继承和不断发扬光大，已发展为跨医疗、能源、航空、交通等，名副其实的世界第一的多元化公司，论管理多元化公司，通用电气是当之无愧的世界第一：
　　它是自美国道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司，当年榜上的其他企业已不复存在，而GE经过成功的多元化，历经百年风雨，仍基业长青，生机勃勃；
　　它是一家在全球角逐，具备管理多种复杂业务组合能力的公司；
　　它是一家拥有多个事业部而每个事业部都能独立位列世界500强的公司；
　　它是一家向三分之一世界500强公司输送了CEO的公司。
　　世界经济史上有非常多赫赫有名的公司，如柯达、诺基亚，但这些公司都是抓住某一领域兴起的好时机而各领风骚数十年；唯有通用电气，以其强大的组织和管理能力，实现了公司的自我扬弃，不断进军新的领域，在不同的业务领域都取得了巨大的成功，真正实现企业的可持续发展。
　　GE已经成为一家管理型公司寻找有潜力的生意机会，注入资本和管理能力，然后将它做到数一数二。也就是说它超越了企业生命周期理论和行业生命周期理论，走出了任何行业和企业终将归于衰败的宿命。我认为这是企业可持续发展的终极模式和出路。
　　通用电气能够做到如此卓尔不群，和它把管理能力提高到无以复加的地位，持续不断加强其管理能力是不可分开的。在通用电气的远景描述中，我们可以清晰的看到，通用电气把卓越的管理能力放在了竞争优势来源的第一位，把它作为实现战略的最关键的驱动力。可以说，这家在业务上数一数二的公司，在管理上，没有二，只有一。
　　GE管理能力的奥秘：41管理模式
　　经过多年潜心观察和探索，笔者发现GE的成功之道隐藏在我将其称为41管理模式的一套经营模式中，这个41管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。
　　抓住业务管理的核心逻辑41管理模式的方法论体系
　　不论经营何种业务，进入哪个领域，有5个问题都是业务管理最为核心的，这5个问题是：
　　你能做到多少？为什么？（市场目标）
　　你需要多少人头？为什么？（人员配置）
　　你需要多少费用？为什么？（费用预算）
　　你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）
　　如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）
　　为了简便好记，我把它称为41管理模式，也称为GIFTS模型。
　　G代表Goal，即市场目标。
　　I代表Incentive，表示绩效薪酬。
　　F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。
　　T代表Tactic，表示策略。
　　S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售人员能力发展等。
　　其中，目标、人员、费用预算、策略是四个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划；绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和粘合剂。
　　看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了很深的思考和学问。
　　市场目标的学问，包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方法论。
　　人员配置的学问，则包括销售组织的组织结构设计，管理的层级和最佳管理幅度设计，销售人员类型按客户区域产品的组合设计，合理的销售团队规模的确定，任职资格（素质模型）的考量，销售队伍的培训等。
　　费用预算的学问，则包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等等的学问。
　　策略制定的学问，则包括对市场策略（产品、价格、渠道、促销等）的洞见、市场驱动因素的洞见、竞争态势的分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、敏感性分析、相关性分析等的各种专业技术。
　　绩效薪酬的学问，则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等等的专业技术。
　　上述的5个因素是一个整体，互为因果，互相创造条件，又互相牵制。举几个例子：
　　你的市场目标很高的时候，那就需要其他几个因素也相应提高；你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件价码到更高的水平上；你找到了最佳策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；你的人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；你的薪酬设计足够激励，那么可能可以激励业务走得更快更远。
　　总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够非常清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的，对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是最能反映一个管理团队的经营管理水平的。
　　我在外资企业工作十几年间，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国总部对全球总部的业务汇报，以及中国内部各个层级（一线销售销售经理省经理大区经理国家经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。
　　跨国企业CEO通常一年最多来中国两次，他通过什么来判断中国管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大投资还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国管理团队对这5个问题的见解和思考是否足够Solid（靠谱）。
　　通常许多跨国公司总部年初会听取中国经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字：目标、预算、HC（headcount人头数），同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。
　　配套的，跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立最佳的经验和知识库，并让这些方法论成为全球最佳管理实践，不同国家和业务都需要遵循这套方法论进行业务的经营管理。
　　组织结构的配置确保41管理模式方法论体系的施行：41管理团队
　　我们知道事情都是通过人去完成的，再好的方法论体系，如果不能落地，就不可能在业务管理实践中发挥实际作用。所以最佳实践落地的第二个条件是：你需要有一个掌握最佳方法论的经营团队。GE在每个国家、每个事业部、每个区域都设计了这样的一套管理班子。
　　GE层层组建经营团队，以国家层面为例，假设Global决定进入中国开展业务，那么它将派出一个团队，请注意，不是派出一个个人，这个团队包括中国总经理、中国财务总监、中国HR总监、中国运营总监。这个团队的分工大体是这样的：
　　中国区总经理全面负责业务
　　财务总监主要负责41管理模式中的财务预算模块，Financing。
　　HR总监主要负责41管理模式中的人员配置模块，Staffing。
　　运营总监主要负责41管理模式中的目标和策略模块，Goal和Tactic。
　　然后由于绩效薪酬和其他几个维度都密切相关，因此由整个经营团队共同负责。在Incentive
　　这个维度内部又有更细致具体的分工，通常，运营总监会负责确保奖金去支撑业务目标和策略，财务总监会负责总体预算符合预期，HR总监会负责整体薪酬的外部竞争性。
　　相应的，这个团队的不同角色，需要精通我们前述的41管理模式中各个模块的专业技术、技能和经验。
　　这样的配置方式，好处是非常明显的：
　　1。最大化专业优势，提升业务管理效率。比之于只派出一个总经理去开拓业务，41团队的方式确保新业务的关键业务逻辑都能以最专业、最具效率的方式快速开展，比如HR善做人事选育用留，运营善做市场分析和策略制定，业务开拓就能够避免走弯路，以最专业、最有效率的方式迅速开展；且不同线上的人能够和总部相应职能部门富有效率的沟通，迅速获得总部相应职能在专业力量和资源配置上的支持，效率倍增。
　　2。确保业务运作符合总部的各项政策、规避业务经营风险。企业发展到一定规模，合规的重要性就会超过业务快速发展的重要性，因为某个子市场的合规风险，可能会导致全球其他业务遭受负面影响，得不偿失。比如说，业务为了便利，忽略了财务合规，而这个41团队中财务总监的存在，最大限度规避了这种风险。
　　我之前认识的一位企业老板，他派了一名元老开拓浙江市场，并完全放权，然而绝对的权力导致了绝对的腐败，这位元老营私舞弊，与竞争公司私下合作套取公司利益，公司虽最终发现却为时晚矣，给公司带来了巨大损失和负面影响。
　　另一种风险是业务经营风险，比如关键业务人员流失的风险，41团队式配置也有效避免业务人员离职给企业造成区域业务全军覆没的风险，一旦团队中的某个角色离职，其他几个角色能够确保业务的正常运转，不会出现业务的大起大落。
　　3。可复制的团队能力，持续创造业务领导人。这种团队作战的模式，为GE培养了大量的业务领导人和职能领导人。我发现不少中国企业是极度缺乏经营人才的，导致在新业务机会出现的时候，没有合格的人选可以去抓住机会，很多国内企业业务线上的高级管理人员。
　　例如销售总监，都严重缺失经营能力，事实上只扮演了一个大业务员的角色，并不具备预算成本意识、用人成本意识等经营意识，往往只是负责销售收入和回款，极容易走向多要费用、多用人头、低价促销等简单粗暴管理方式，这种情况下，很难培养出具备业务、预算、人工成本等综合经营意识和技能的、能够独立经营新业务的业务领导人，造成老板想开拓新业务，却无人可用的局面。
　　而GE的41管理模式，每个业务经营团队都有能力承担一项独立业务的经营，尤其事业部总经理的角色，他常年在这种团队作战方式中耳濡目染，一旦出现新的业务机会，他完全能够在其他财务、人力、运营三个关键职能角色的协助下，快速上手开展业务。
　　也正是这个原因，GE才能源源不断地为各个事业部输送领导者。据报道，世界500强公司有三分之一的CEO出自GE，GE因此赢得了CEO摇篮的美誉，大概和GE这种41管理模式使业务领导人在职业生涯早期就受到经营管理的锻炼，早早就获得人财物全面经营的意识、经验和能力不无关系。
　　GE对全球各种业务的管理均采取这种团队作战模式，比如收购某项业务后，必然是派出这样的一个团队进驻开展经营，GE对多元化业务的管理能力就体现在公司中无数的这样的经营团队上。
　　让41管理模式的方法论和组织能力融入业务运营流程
　　有了方法论和组织能力，还要让它们融入业务的运营流程，以有效转化为生产力。
　　各层级的41团队会围绕前述的5个业务管理核心逻辑，将高层的目标、策略、人力资源、财务预算、绩效薪酬等各方面的政策层层下达，并在日常工作通过周期性业务回顾、Troubleshooting（业务问题定位）等方式，确保企业战略落实到各层级的年度经营计划和日常运营活动中。在GE，这被称为Rhythm（节奏韵律）。
　　让管理能力不断扩展和延伸：不断训练和培养关键岗位的领导人
　　上述的治理模式得以源源不断持续运转的重要前提是要有大量的关键岗位领导人，GE创造这一条件的方式是它的几个著名的培训生计划。比如，CMLP，英文是CommercialManagementLeadershipProgramme，意思是业务管理领导力项目，又如FMP，FinanceManagementProgramme，意思是财务管理领导力项目，还有HRMP，HumanResourceManagementProgram和OMLP，OperationManagementLeadershipProgram。
　　GE每年从顶尖大学的优秀毕业生中吸收高潜质应届生进入这些项目，他们将在2年时间里接触不同国家、不同业务、不同职能工作模块的工作内容。以人力资源领导力项目为例，他可能在中国医疗业务做半年招聘工作、再到澳大利亚能源业务做半年薪酬工作、再到法国金融业务做半年培训工作，再到韩国做半年员工关系工作，之后再根据他的职业兴趣和强项安顿进某个经营团队中。
　　整个项目过程中，他将接受不同工作模块的专业化训练，同时又具备了处理不同业务情境，以及同不同人员、不同文化打交道的能力。这些人都是GE领导人的种子选手，完全以公司立场开展工作，在整个公司内部接受调配，随时配置到需要的业务团队中去。
　　小结
　　GE多元化经营的成功，并非偶然，而是和它在多元化管理能力上苦心孤诣、长年摸索和自成一体的管理努力密不可分的。开展多元化经营，进入新的业务领域并非那么轻而易举，许多并不具备这套管理机制的企业在贸然多元化后都折戟而归，请在进军新领域之前，评估你是否具备前述的管理机制、管理能力和管理人才储备，谋定而后动。
　　值得一提的是，41管理模式对全国化经营、管控多省份的单一业务企业也是值得借鉴的。