四步法帮你轻松搞定任何事

　　上个世纪80年代，日本丰田公司凭着美国高管戴明先生的PDCA工作法一举成为全球汽车巨头，PDCA工作法也从此风靡全球。
　　我们今天要介绍的这本新书《高效PDCA工作术》（原名：《鬼速PDCA工作術》）就是关于PDCA理论与实践的集大成之作。
　　这本书的作者叫富田和成，是日本超大型金融科技平台的CEO，畅销书作家，同时也是一个不折不扣的PDCA控，创下无数纪录和成绩，年纪轻轻就进入专为顶级富人服务的资产管理部门。
　　下面我们就来看看，什么是PDCA？
　　1。什么是PDCA？
　　PDCA只有简单的4步，分别是：
　　计划（Plan）执行（Do）检查（Check）调整（Action）
　　看起来很简单，但它的应用是一个永无止境的过程，认真履行PDCA的人都能领悟到一点，就是自身的成长永无止境。而且PDCA适用于所有问题、所有对象。
　　小到人际关系、恋爱关系，大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理PDCA都能发挥出巨大威力。
　　PDCA看起来是一个环，但实际上是层层嵌套的大环套小环的结构，能产生巨大的规模效应所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。
　　2。什么是高效PDCA工作术？
　　通常所说的普通的PDCA循环是这样的
　　可是这个循环是比较简陋、不够完善的。
　　本书的作者富田和成所开创的高效PDCA工作术循环，是下面这样的
　　下面我们就分步骤来拆解这个循环。
　　计划
　　在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。这一目标必须制订得尽可能具体，不可含混不清。目标制订得越具体，你与目标的距离就越明确，距离明确了，达成目标的路径就明确了
　　以下是制定计划的六步法
　　01、制定目标
　　目标越具体、越清晰越好，并提出清晰时限（理想的目标时限通常应该是13个月），比如下面的例子：
　　希望减肥1个月内脂肪率降至20以下
　　想要把公司做强做大3个月内销售额达到100亿日元
　　希望得到上司的认可2个月内人事评价达到A级
　　希望儿子能够喜欢我每周和儿子一起洗三次澡
　　02、明确问题
　　举两个场景，分别是你在工作中或学习生活中会可能会遇到并且需要明确的问题：
　　工作中的问题，可能是：
　　展示阶段总是稍逊一筹
　　计划性不强，一天只能访问三家客户
　　与客户的交流能力低下
　　讲话时速度太快
　　第一印象不佳
　　英语学习中的问题，可能是：
　　阅读较长英文句子费时费力
　　对商务英语不甚了解
　　听力不强
　　生单词较多
　　考试时精神紧张
　　03、制定目标
　　将问题按照优先顺序排列，将务必实施的问题排列出优先顺序，锁定3个主要问题。
　　04、问题指标化
　　问题KPI
　　展示阶段总是稍逊一筹展示优胜率3050
　　计划性不强，一天只能访问三家客户预约走访客户一天三家六家
　　第一印象不佳电话接听率515
　　听力不强听力软件习题准确率7080
　　生单词较多单词练习软件准确率6080
　　05、计划可视化
　　利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。
　　例如：在房间里张贴计划；在手机提示器中记录下一周十项课题的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标；在桌子四周贴满便条等。
　　06、因式分解
　　要尽可能详细地罗列出构成目标与现状之间的各种因素。
　　具体来说，是将一个问题先进行抽象化，然后将其分解，并深度挖掘，追究原因。
　　逻辑树（注：KDI指行动计划的达成率）
　　多数人在进行因式分解时总是浅尝辄止，分解到逻辑树的第三层，便不再继续往下进行。深入因式分解的标准至少应当至少挖到第五层原因，例如：为什么大目标未能完成？因为运行方法出了问题。为什么运行方法会出问题？因为经验不足。为什么经验不足？因为专业知识掌握不够。为何不去提高专业知识？精力不足。精力如何能节省利用？这样找到了具体的问题，也就容易找到解决方案。
　　实施
　　01、将DO落实为具体任务TODO
　　DO：每两个月与客户聚餐一次。
　　具体任务TODO：
　　（今天）发邮件确认对方日程。
　　（确定日期后）上网物色餐馆。
　　（确定日期后）电话预约餐桌。
　　（确定日期后）锁定自己的日程。
　　（预约后）发邮件通知对方安排。
　　（预约后）向上级汇报请客计划。
　　通常人们只停留在行动措施DO的阶段。但TODO具体任务，明确了什么时候做什么。
　　在团队中，要将TODO下达至每一位团队成员，最好利用人们常说的6W3H。
　　6W3H
　　WHO（谁）WHOM（对谁）
　　WHEN（何时）WHERE（何地）
　　WHAT（做什么）WHY（为什么）
　　HOW（怎样）HOWMANY（多少个）
　　HOWMUCH（多大程度）
　　02、大胆取舍，切忌贪大求全
　　TODO列表要克制，切忌贪大求全。每天大约两成以上的事情实际上是不需要做的，因此要保证把最重要的工作排在最前面。
　　验证
　　计划阶段制订的路径、问题和解决方案，以及为实施制订的行动措施与具体任务，需要在执行过程当中定期反复地对它们进行验证。
　　验证阶段有四个关键步骤：
　　确认大目标的达成率
　　比方说大目标是：三个月以后目标每月新开发客户十个；
　　达成率：（一个月后）达成率60。
　　确认子目标的达成率
　　比方说大目标是：年销售额为一亿元人民币，每周验证一次；
　　那么每周的子目标是：销售额两百万人民币。
　　确认行动计划的达成率
　　a。验证不能等到有时间再说，要主动验证。
　　b。为验证而验证的形式主义，同样是一家公司所要警惕的。
　　查明失败的原因
　　例如：子目标未能按计划达成的四大原因：
　　a。未能采取具体的行动
　　b。采取了一定行动却不十分彻底（行动措施DO不完善）
　　c。意外地遇到了新的问题，没能预料到的问题
　　d。建立假说时所确定的因果关系出现错误（子目标与行动计划未能达成一致）
　　调整
　　调整方案，归纳起来有以下四大种类。通常我们将这一阶段理解为，在总结和反思的基础之上，为下一个PDCA循环做好准备。
　　调整对象有以下四种情形。
　　01、对总体目标进行调整
　　对总体目标进行调整有三个方式：终止、变更和追加。
　　终止，是指对调整方案研究的结果，人们对该项目已经失去信心，甚至觉得无法挽救，以至于不得不放弃该总体目标。例如：撤销不创造利润的赤字部门（总体目标的终止）终止PDCA循环。
　　变更，是指不得不变更目标的达成对象，抑或是达成日期。例如：放弃参加今年的司法考试，集中精力为明年备战（总体目标的变更）终止当前的PDCA，开启一轮新的PDCA循环。
　　追加，是指在项目进行的过程当中遇到了无法预测的重大课题，为此不得不另行组织项目团队以应对新的挑战。例如：在推进降低成本的PDCA循环的同时，发现了不正当的会计处理（总体目标的追加）延续当前的PDCA循环，同时开启一轮新的PDCA循环。
　　02、大幅度修改计划
　　例如，总体目标为提高经营利润，课题由增加销售额变为降低经营成本。为此各个部门可能都要参与应对，甚至会计部门、采购部门都要被卷入其中。
　　03、调整解决方案
　　有时甚至将已经结束使命或者效果不佳的解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）直接剔除，重新加入其他（包括曾经被降格的）解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）。
　　04、不需要任何调整
　　在团队中实践PDCA
　　团队PDCA，可以采用半周会议这是每隔三天召开一次的团队会议，每次三十分钟。因为只有三十分钟时间，才得以就关注的热点问题展开密集的讨论。讨论的内容包括目标达成率、要因分析以及如何改善（或者拓展）。
　　理想的做法是，每一位团队成员分别就这些内容做成果汇报。
　　如果课题不明确，或者不知道应当采取哪些对策，还可以就此听取与会者的意见，当场寻求答案。
　　有时，与会成员还会就下一轮循环展开讨论，一口气决定出包括具体任务（TODO）在内的所有内容。
　　事实上，可以和大家透露一下，在远读重洋内部，每周都会定期举行2次这样的半周会议，效果很好，团队不仅可以做到步调同步，而且能消灭掉团队成员之间绝大多数信息不对称所造成的偏差。
　　小结
　　以上就是为你分享的《高效PDCA工作术》当中的精华内容，你可能会发现，PDCA循环和今年年初爆红的《原则》当中的方法论，有着相似之处。
　　在瑞达利欧的《原则》当中，对原则进行自我迭代的路径被分成了5步：
　　大胆的目标失败学习原则提高更大胆的目标
　　PDCA四部曲，和达利欧的迭代路径异曲同工
　　Plan：大胆的目标，小心地计划；
　　Do：做对了不放松，失败了不气馁；
　　Check：验证、反思、总结，从中学习原则；
　　Adjust：调校目标路径现实的合体，能保证自己（团体）不断进步，进而走入下一个更加高级的PDCA循环当中，实现更大胆的目标。
　　富田和成在《高效PDCA工作术》的结束语当中说了这样一句话：
　　为人不可安于现状，为人不可不思进取。
　　人的价值决定于未来。
　　相信每一个熟悉瑞达利欧的朋友，都会心有所感。优秀的人总是不谋而合。
　　过去的事情已经过去，重要的是总结经验、吸取教训，继续开启新一轮的PDCA循环。
　　要想成为佼佼者，就要付出常人无法想象的努力。
　　PDCA启动的的不是一种思维工具，而是自我迭代的驱动之轮。