六项技能推动员工协同合作

　　去参加别人家公司的年会后，猎头公司CEO王总有點失落。为什么自己公司的员工在合作方面就这么差呢？团队力量大于个人力量！这样的口号天天喊，眼看着业绩逐渐缩水，员工各自为政，可是却没有办法破解困境。相信许多公司管理者都强烈希望提升协同合作效率，也为此做了很多工作，然而真正见到效果的却寥寥无几。想要促进团队合作，管理者或可从心理层面入手。在一个合作的团队里，员工普遍存在着某些共通的态度，留意个人行动会对同事的工作以及项目成果产生怎样的影响。这些态度说来并不新鲜，然而却不多见。多数团队却正好相反，不信任团队成员，只考虑自己的利益。在这种情况下，管理者只能将员工的目光从内部转移到外部，所以造成各自为政的现象。如何攻克这个管理难题，以下六项技能或许能帮助你。技能一：员工应多听少说
　　研究表明，别人说话的时候，我们也有表达想法的诉求，而不是认真倾听。而在团队合作的过程中，这种倾向只会继续恶化。所以我们应注重了解彼此，并一同关注工作本身。那么我们究竟该如何练习倾听呢？
　　第一，保持好奇心。我们应该在主观意识上鼓励自己做一个倾听的人，这意味着你要抑制自己打断对方、主导对话、讨论自己、替对方解决问题的冲动，专心理解和思考对方说的话。举例来说，如果你正在练习倾听，你可以学习尝试以何种方式向他人寻求建议，而不是你有没有尝试向其他人寻求建议。
　　第二，关注倾听者。测试自己是否将关注点放在倾听者身上，可以看一个例子。假如一个同事对你说：我最近工作太忙了，生病了都没时间去医院。而且工作越来越多，我不知道什么时候才能做完。如果你没有认真倾听，那么你会这样回应：至少忙完这些工作，你可以拿到项目奖金了。如果你是在认真倾听，那么你会这样回应：这些工作确实很烦，但是你一定要抽出时间检查身体，如果身体垮掉了，接下来的工作也没法完成。
　　第三，自我检验。在一项实验中，参与者两两组队，进行几轮角色扮演，体验未被倾听的感受。在角色扮演中，一名员工要向另一方描述自己工作中遇到的一个问题，倾听者第一轮表现得心不在焉，第二轮重复前者的描述，第三轮复述前者表达的信息。每一轮两名员工都要轮流扮演讲述者和倾听者。这项练习的意图是让员工了解，倾听时只听对方的语句是不够的，还要注意对方的声调、肢体语言、情感、视角，以及对话中表露的情绪。角色扮演结束后，参与者会一起讨论这样的倾听效果如何。
　　第四，保持沉默。沉默不是不说话，而是在沉默中用微笑或点头示意对方，表示自己的专注和尊重，但是这种沉默对于那些喜欢发表言论的人来说是很难做到的。所以我们应该刻意练习一下，让员工在交流中只听不说。倾听者不能做到消极非语言的行为。参加过此项培训的员工都表示，自己和同事的互动得到了改善。技能二：增强员工的同理心
　　在成功的合作中，每个人都预设其他参与者足够聪明、智慧、理性。带着这种思维模式，我们才会有建设性的交流，正如我们用审视自己的目光来审视他人一样。有两种方法可供参考：
　　第一，拓宽思路。在一项由内而外的实验中，参与者向自己的合作者提出质疑。队友可以提问，但不能利用问题表达自己的想法，而是应该用问题帮助质疑者从不同的角度思考和理解，不对质疑者及其他提问者的观念和方法做出评判。举例说明，如果质疑者提出，应该让某位同事发表更多的意见。提问者就可以问：这位成员的行为有过怎样的改变？这个人在其他环境下是否更健谈？如果提问者的问题里掺杂了自己的想法，就会被要求重新措辞。实验表明，这个方法虽然简单，但却很难操作。如果有人有意或无意地尝试表达自己的观点，就要受到干预，让这个人可以正确运用这种方法，其他人也要从中学习改变。
　　第二，反思未表达的信息。在实验中，参与者还被要求反思自己未说出口的信息。比如一个文案策划针对如何开展文案宣传、满足客户需求的一些想法，听他讲述同事发言时自己的心情。实验表明，参与者注重表达同理心大于分享观点时，同事会对讨论更加满意。表现出同理心，还会让别人更愿意询问你的观点，让合作更加顺利。技能三：让员工合理反馈
　　成功的合作，需要同事之间合理反馈并接受反馈，这一点在国内的多数企业中，难度很大。但只要掌握方法，还是可以实现的。
　　第一，公开反馈。同事之间如果有反馈的内容，许多人会有这样的担忧：是否会引起他人的不满，今后的同事关系是否会不融洽即使我们知道反馈有好处，但是大多数情况下，我们依然会保留意见。针对这种现象，有些公司会采取三项原则：直接提出反馈对象和明确意见；明确指出特定行为有效或无效；阐明相关行为对自己及他人的影响。这样解决了一个长期存在的问题反馈内容过于宽泛。同事之间根据这三项原则进行实验和实践，会逐渐形成一个良好的反馈氛围，彼此之间也会少一些芥蒂。
　　第二，为反馈而反馈。我们在开总结会的时候，部门主管可能经常会说：你们经常不能按期完成任务。这时，作为员工可以做这样的反馈我们上个月有两次没完成任务，接下来再解释一下未完成的原因。这个习惯非常重要，因为我们一旦将事件具体化，就会减少员工对人不对事的抗拒心态，也会使总结工作从迷糊变得清晰。
　　第三，改变表扬方式。领导在做工作总结的时候，通常会采取欲抑先扬的方法。比如：某某同志工作敬业、为人踏实，但是在工作中不够细心，经常会犯一些低级错误。这种方式其实还是一种批判，会让员工完全忽略前半部分的表扬。如果领导可以将对但是换成对而且，再辅助故事加以说明，就会让员工觉得舒畅。
　　第四，及时提供指导。员工之间或上下级之间进行反馈并不是一件易事，尽管一二三点说得非常详细，但是在实践中，仍然有跑偏的风险。此时，领导要进行指导，你要让员工知道你想听到何种有效的反馈。反馈可能会给人一种不太舒服的感觉，就像服药一样，要等一等才能看到效果。最好的反馈就是，让当事人自己明白，这才是能否让当事人成长的关键。
　　技能四：让员工具备领导力
　　實践表明，最擅长合作的员工，同样擅长为互动增加价值、以共赢的方式解决问题。因此，可以培养他们的领导力，能够适时在两者间转换。换言之，这部分人善于灵活应对问题。要培养员工的领导力，就需要领导把控制权拱手让人，很多领导者认为很难做到，不妨试一下以下方法。
　　第一，改变自我意识。调查显示，多数人的自我感知往往过于良好。可惜，我们过高的自我评价，阻碍了我们将控制权交给他人。因此，领导者应该适当训练改善自我意识。具体而言，可以从做出决策的能力、与他人融洽相处的能力、自己的诚信度三方面来改变。举个例子，一个公司在一座山上做户外团建活动，有10个人因为掉队而迷路。此时山上没有信号，无法取得外部援助。可能每遇到这种突发的危机时，大家会自动将解决问题的目光锁定在这里面职位最高的人。这时，一位资历尚浅的员工却根据山里流水的声音和太阳的方向，提出下山的最佳路径。作为小团队的领导者不要直接驳回提议，而是要给这个员工展现能力的机会。而结果也证明，这个小员工安全地将大家带下了山。
　　第二，有放权的胸襟。领导者总是倾向于事必躬亲，最根本的原因还是不能放权，或者说没有放权的胸襟。这也是人之常情，因为领导者要为结果负责，而且任务必须要在他认为正确的方式下完成。要知道，完成一项任务是短期成果，而通过一项项任务培养人才才是长期目标。如果能在出色完成任务的同时，让参与的员工有参与感、获得成长，就长期而言，可能效果更好。技能五：有话请直说
　　心理学研究表明，与他人沟通时，人们往往过于抽象。如果我们能更加具体，以生动鲜明的方式描述自己想要表达的想法，我们的言辞会更有力度，我们的陈述也会更加真诚。许多员工表示，领导们经常把话说一半，剩下的需要员工自己去悟。所以市面上有太多的书籍、课程都在教员工如何准确地领悟领导的内心世界。其实，大可不必如此复杂，有话请直说，让员工将猜领导心思的时间放在工作中，会获得更好的结果。
　　从心理学上来说，有话不直说的行为是一种心理防御手段。因为害怕承担伤害对方的责任，于是选择绕着弯说话，去逃避问题。但人际沟通里，有时候比矛盾更可怕的是猜忌。浪费自己和他人的时间不说，反而还容易心生嫌隙，带来不必要的情绪消耗。一次真正高效的沟通，需要坦诚相待，有话直说。有话直说并不是让思想裸奔，不是想到什么就说什么，而是准确表达自己的意图。作家韦斯托说：有话直说是一种直面问题的积极态度。技能六：学会提问了解需求
　　成功的组织，都在教导领导者和员工寻找双赢的解决方案，方法是让每位参与者了解其他人缺少什么，需要得到什么，并要求所有人尝试找到尽可能符合集体利益的方案。所以，我们每一个人都要学会向别人提问，并让别人知道你对他们需求的了解，将这样的行动与讲述结合在一起，制定出解决方案并创造更多的价值。
　　第一，问的问题越具体，对方越容易回答。我们来看这三个问题：你吃早餐了吗？你早餐吃什么了？你最爱的早餐是什么？你认为哪一种提问能得到你最想要的答案呢？如果你提问的范围太大，回答你的人回答的意愿和动力相应也就弱了。
　　第二，不要问尖锐的问题。蔡康永说，在采访时，要问一个教授关于他最近被传论文抄袭的事情，如果你直接问，这个采访肯定难以继续下去。蔡康永很有技巧，用了很委婉的方式：我们收到这份英国的学术期刊，上面这篇论文跟你上个月发表的那篇，内容上重叠的部分，大概有五千字。你怎么看这个事情？整个问题没有任何尖锐的词语，听起来舒服很多。
　　第三，用答案提问。比如你只是一个小员工，有事情想找某个部门的领导，可是你不了解这个领导，这个时候你就需要去接触那个部门的员工了解一下。你可以这样问：我听说你们部门的领导没有架子，无论是对待自己的下属，还是其他部门的同事，都是有求必应，尽力帮忙。这个时候，对方可能会忍不住透露一些信息：有的时候也是比较挑剔，比如在某个问题上这样，你就得到你想要的答案了。
　　如果你还在为缺乏团队合作而烦恼，首先可以尝试问自己，今天采取了什么促进合作的措施。如果还没有，以上六种技能可以为你解忧。