国内外的有啥不一样

　　橘生淮南则为橘，生淮北则为枳。西方舶来品三支柱理论移植到中国本土后，各大公司对三支柱的实践运用千奇百怪，设置的COE体系也是姿态万千。国内外的COE都有什么特色呢？小编带你来一探究竟！
　　揭秘国外COE的样子
　　以GE为例，GE设有四个专家中心，分别为招聘、薪酬福利、运营、学习与发展
　　与众不同之处在于：
　　1、一般企业的COE主要负责规划，而GE的COE既需要制定政策又需要实际执行，所有的COE是给不同的业务部门的EHRM和HRBP提供服务的，他们更注重于为不同的部门提供标准化的流程。
　　GlobalOperationsHR则是其中为员工、HRBP、EHRM提供有关人力资源标准化、流程化服务的运营部门。
　　2、COE还从全球运营中心层面，对部分职能进行聚焦、圈定。这涵盖两个层面的内容：
　　（1）制定标准化流程，从宏观层面将不同业务职能的业务流程进行梳理并统一。例如，对于从有招聘需求到发出职位offer整个管理过程中所涉及到的员工背景核实、入职手续办理等的例行操作，GE统一了不同地区、国家操作过程的标准，减少差异，同时保留文化差异下不同国家间的特殊性，推行在不同劳动力市场下的统一标准化流程。
　　（2）运营中心的出发点在于服务，落脚点在于优质服务，GE强调的是服务质量、方法和态度而不仅仅是服务本身，我们希望能为同事、员工提供良好的服务体验，GE于2013年提出卓越服务理念并大力推行。此理念细化为10条接地气的简单承诺，例如及时回复员工提问等，较为容易被组织中的同事理解并实施。
　　揭秘国内COE的样子
　　国内的COE体系设置不管怎么求变求新，都是万变不离其宗，COE围绕着领域专家的身份在运转。
　　1、腾讯的COE：剥离六大板块，形散神聚
　　在腾讯并没有一个名为COE的实体部门，COE是由人力资源管理各个职能虚线划归而成的，是若干职能的集合。COE肩负着人力资源各个职能的政策制定、专业研究等任务。
　　腾讯的COE是由人力资源各职能构成，包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
　　同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、COD是指COE的组织发展职能，CER是指COE的员工关系职能，COE架构如图下所示：
　　腾讯COE中有一个部门是人力资源部，这跟其他企业不同。在很多企业中，人力资源部涵盖了人力资源管理所有职能工作，而腾讯的人力资源部仅是COE的一个部门。
　　腾讯在实施HR三支柱以后，几乎其他所有人力资源管理的新增部门都是从原来的六大板块构成的人力资源部衍生出来，相当于对人力资源部这个母体的职能进行了剥离，但是招聘和组织发展一直保留了下来。
　　人力资源部包括三部分，分别是招聘配置中心（C招聘）、组织发展中心（COD）和活力实验室。
　　薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组。
　　腾讯学院包括领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心。腾讯学院通过绘制部门的战略地图与平衡计分卡，对人力资源战略进行分解，强调通过干部管理能力的提升，强化后备领军人才的能力准备度，提升干部管理的有效性，培养和造就一支有主人翁精神的干部团队。
　　企业文化与员工关系部承接人力资源管理战略，制定出强化沟通、加强员工对公司的信任度和认同感的部门战略，这个部门包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组，而且，这个结构仍然还在动态变化中。
　　这些职能部门都借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，设计业务导向、创新的人力资源管理政策、流程和方案，并为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案。
　　2、百度的COE：通过项目制将方法论植入到业务中去
　　在百度，HR部门三支柱模型就是共享服务中心专家组（COE）HRBP，而专家组的人与业务毫无挂钩，只能是提供方法论，那么如何把方法论在公司各部门进行实践？
　　百度是用的项目制这个方法，将COE提出的方法论采用项目执行形式植入到业务中进去。
　　每年的人力资源项目通常是围绕解决通用问题来解决，会挑选各地的HRD，由谁牵头负责，就可能会在那个地区先进行试点，当然也就让百度全国的HRBP一起去做这个项目，项目一般是解决共性问题。
　　项目制是非常好的实践，对于项目实施发现的HR问题，可以集中全国的力量协同来改善。这不仅提升HR的服务水平，同时提升HR本身的专业能力。
　　3、华为的COE：懂业务的擎天柱
　　擎天柱的优秀能力之一是充分掌握情况变化，透彻地研究情报，以最短的时间击退敌人。在华为，COE也是聚焦于专业性的工作。
　　除了专业性工作外，华为的COE比较有特色就是懂业务。在华为，要求BP从COE来，要求至少有精通一两个COE领域的BP。同时，也要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论、模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们去解决业务的痛点，也就是BP和COE的相互协助。