麦肯锡做到件事让员工死心塌地

　　在麦肯锡（McKinseyamp；amp；Company）内部，解决问题不是只靠一个人的力量，而是由一个团队来负责，可能是由公司内的管理顾问所组成，也可能有客户的员工加入，不管哪种情况，团队中如果缺少领导力，事情就不会有进展。
　　曾任麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长的伊贺泰代在《录用标准》一书中指出，在麦肯锡，解决问题的技巧和解决问题的领导力都是同样重要的专业。
　　团队中无论是谁，都应该要有领导者意识
　　所谓解决问题的领导力，是指一个人懂得用更高、更不同的角度来看问题，从问题定义开始，然后与相关人员沟通讨论、脑力激荡，让思考更加深化，一起追求更高品质的答案。不管头衔是不是专案经理，都要能像专案领导人一样勇于当责，知道该做必要的事，达成小组使命。
　　伊贺强调，有了这种领导意识，一个人才会把做出成绩的重要性，放在自己的意见获得采纳之上。就算身为菜鸟，也会勇敢提出自认为对的主张；身为专案经理，如果觉得年轻成员的意见更好，也会愿意舍弃自身想法；只要有人质疑任何事，每一个了解团队目标的人，都会站出来说服大家。
　　这样的团队力量，绝对比一人领导，众人协助的小组来得优异。伊贺认为，虽然专案经理是最终的决策者，但是全体成员如果都能够以我就是领导者、我就是最终决策者的角度来思考和行动，就不会出现偏颇或缺乏整理思维的提议，或是理论上可行、实际上行不通的无谓坚持。
　　3个方向激发工作动机，每个成员都会付出全力
　　领导者为了让部属或小组成员真的依据计划动起来，有赞美、激励、恫吓、强求、指导、鼓舞、奖赏等各种方法可以采用。在1993年加入麦肯锡、促成公司转型的马文鲍尔（MarvinBower）从他律性到自律性的高低，列出8种命令、惩罚、鼓励、奖酬、激发动力、承诺、当责与领导思维，其中生产力最高的就是激发动力。
　　想激发员工的工作动力，领导者就要让员工爱上工作。做法上，领导者必须给予员工以下3点诱因：
　　1。给予工作上的自主决策权
　　专案经理如果能够透过授权，给予小组成员在达成目标上的自主权，部属就会更乐意发挥所长，将所负责的专案内容视作是自己的目标，全力以赴去达成。
　　2。以成果为基础的晋升机会
　　公正的报酬制度与以成果为评量基准的晋升机会，可以让部属对于投入工作所做的牺牲与投入，感觉有所回报。鲍尔表示，这是一个很重要、也非常明确的工作诱因，尤其是优秀的人才常常会希望得到标准以外的奖赏。因此，把晋升机会与专案达成进行适当连结，可以激励部属工作的动力。
　　3。从中能得到充实的成就感
　　鲍尔引用前福特汽车副总裁班米尔斯（BenMills）的话指出，对一个人来说，最强的动力就是完成了某件可以夸耀的事。成就感的来源，不只是完成某个大案子，可以得到晋升机会或高额奖赏，而是完成了一个有挑战性的工作，从中获得自我突破与别人钦佩的荣誉感。这种从工作中而生的社会价值，才能真正吸引人才留下。